Olaf Lewitz

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Was sind eigentlich selbstorganisierende Teams?

Written by Olaf Lewitz on 11/11/2009 1:34:00 PM

Mein Rugbyball ist ja kürzlich schon vorgeprescht und hat von seinen Erfahrungen auf dem Münchner ScrumGathering im Oktober berichtet. Das war ja schon ganz lustig, aber ich möchte es mir nicht nehmen lassen, diese Übersicht um einigere speziellere Gedanken zu erweitern, die ich von dort mitgenommen habe.

Einige Sessions behandelten das Thema Selbstorganisation. Was ist das eigentlich? Im Kontext von agilen und schlanken (Lean) Management-Methoden ist immer wieder davon die Rede, dass Teams sich selbst organisieren sollen. Was jedoch bedeutet das konkret? Reicht es, sich als Manager den alten Command & Control-Stil abzugewöhnen, oder ist der richtige Weg, das Management radikal zu entfernen? Vielleicht sind doch etwas gründlichere Überlegungen nötig, und einige davon möchte ich hier mit Ihnen teilen.

Ich beginne mit den Referenzen: Mike Cohn sprach zum Thema „Self-Organizing & Subtle Control: Friends or Enemies?“. Harvey Wheaton sprach über „Growing Self-Organising Teams“. Dabei hat Mike sich in gründlicher Art mit der Theorie, Harvey in pragmatischer Weise mit der Praxis – in seiner eigenen Firma – befasst. Die Folien beider Vorträge sind sehenswert!

Sind Selbstorganisation und Kontrolle Freunde oder Feinde?

Mike charakterisierte zunächst ein Team als ein komplexes adaptives System und startete mit der These von Philip Anderson, dass Selbstorganisation bedeute, die Emergenz von Verhaltensweisen zuzulassen, anstatt die richtigen Verhaltensweisen vorherzubestimmen. Es bedeutet nicht, die Menschen tun zu lassen, was sie wollen. Das Management muss die Umgebung schaffen, in der sich die gewünschten Verhaltensweisen entwickeln. Das klingt zunächst etwas hinterhältig – aber so ist es nicht gemeint, auch wenn das Management seinen Einfluss hier nicht offensichtlich ausübt.

Um diesen Einfluss und wie man ihn ausübt zu verdeutlichen, verwendet Mike zwei Modelle: das CDE-Modell (Container, Differences, Exchanges) und die Sieben Hebel (Seven Levers) von Philip Anderson. Das CDE-Modell gruppiert Veränderungen in drei Kategorien: Den Container (Rahmen innerhalb dessen Selbstorganisation stattfindet, z.B. ein Team oder Projekt), die Unterschiede (z.B. Zusammenstellen von Mitarbeitern unterschiedlicher Ausbildung und Erfahrung) und den verändernden Austausch mit der Umgebung (z.B. Geld, Informationen). Auf Anhieb fand ich diese Kategorisierung von Einflüssen wenig erhellend, aber möglicherweise muss man das intensiver praktisch anwenden. Die Behandlung der Unterschiede innerhalb eines Teams habe ich im Gespräch mit Mike Sutton im Rahmen des Open Space am letzten Tag intensiver beleuchtet, das Stichwort lautet Diversity. Wie geht man im Team mit unterschiedlichen Erfahrungen der Kollegen um? Das ist ein hochinteressantes Thema, dem ich in einem meiner nächsten Beiträge näherkommen will. Vielleicht fallen mir dann auch für den Container und den Austausch noch weitere Anwendungsmöglichkeiten ein.

Evolution im Unternehmen: Welche Verhaltensweisen setzen sich durch?

Das zweite von Mike Cohn vorgestellte Modell stammt von Anderson und hat seine Basis in der Theorie der Evolution durch Variation, Selektion und Retention (Bewahrung). Um die Evolution von Teams zu ermöglichen, muss das Management

1. Die äußere Umgebung definieren
2. Leistung definieren
3. Bedeutung schaffen
4. Menschen auswählen
5. das Netzwerk (re-)strukturieren
6. Stellvertretende Selektionssysteme entwickeln
7. das System antreiben.

Hier fand ich einige Beispiele sehr anschaulich, und dieses Modell scheint mir weniger theoretisch zu sein:

Die äußere Umgebung, die Rahmenbedingungen, setzen erst den Kontext für jede Entwicklung. Wie geht man mit Innovationen um, welche Projekte werden genehmigt, und natürlich auch die physische Umgebung spielen eine entscheidende Rolle. Dann muss Leistung definiert werden, indem den Mitarbeitern durch praktische Botschaften die Prioritäten deutlich gemacht werden: Bezahlt man Weiterbildung, lässt man die Mitarbeiter eigene Ideen entwickeln, oder kontrolliert man um fünf, ob noch alle Autos auf dem Parkplatz stehen? Was sind die Werte der Organisation? Das leitet direkt über zur Bedeutung, die man schafft: Man kann z.B. die Mitarbeiter aktiv mit Kunden zusammenbringen oder dies möglichst verhindern. Dass die Auswahl der richtigen Menschen entscheidend ist, verwundet nicht, aber es kommt nicht nur auf die Qualifikation, sondern vor allem auf die richtige Mischung an – was gleich zum nächsten Punkt, dem strukturieren der Netzwerke, führt. Wie kommunizieren die Teams miteinander? Mike brachte das Beispiel verteilter Teams: wenn je 10 Entwickler in Russland und den USA sitzen, bilden die jeweils ein Team? Oder bildet man zwei Teams aus Menschen an beiden Orten? Es mag Argumente für beides geben, klar ist, dass diese Entscheidung massiven Einfluss auf die Art hat, wie diese Menschen miteinander arbeiten. Die Entwicklung von stellvertretenden Selektionssystemen ist wichtig, um nicht jeden Fehlschlag fatal wirken zu lassen: der bittere Geschmack lässt uns z.B. Gift ausspucken, bevor wir daran sterben. Auf die Organisation übertragen bedeutet das die Vorwegnahme der Reaktion des Marktes. Die 20% Politik von Google ist ein gutes Beispiel dafür. Zu guter Letzt muss das Management das System mit Energie versorgen, damit, systemtheoretisch gesprochen, die Entropie abnimmt. Das kann durch Motivation wie Geld, Ruhm und Ehre, aber natürlich auch durch intrinsische Motivation wie Lernen, Visionen, Konferenzen etc. erfolgen.

Kann man ein ganzes Unternehmen auf Selbstorganisation aufbauen?

Harvey Wheaton hielt die Keynote am Morgen des letzten Tages und schaffte es mit der Vorstellung seiner Firmenphilosophie, die Teilnehmer erneut zu fessln. Harvey hat die Firma Electronic Arts vor gut einem Jahr verlassen, um in Guildford eine eigene Spiele-Entwicklungsfirma zu gründen. Harvey hatte bei EA schon mit Scrum gearbeitet, dort aber mit organisatorischen Altlasten zu kämpfen. In seinem Vortrag hat er vor allem davon erzählt, wie er vermieden hat, dass solche überhaupt erst entstehen. Er hat im Prinzip die vorhin genannten theoretischen Grundlagen in die Praxis umgesetzt: Rahmen definiert, Ziele gesetzt, Freiräume gelassen, Menschen die Möglichkeit gegeben, sich und ihre Arbeitsweisen kontinuierlich weiterzuentwickeln. Dabei hat er z.B. großen Wert darauf gelegt, Fortschritt immer nur mit fertiger Software zu messen: Jeden Tag zu einer festgelegten Zeit wird der täglich produzierte Build der aktuell entwickelten Games gemeinsam „gespielt“.

Harvey hat seine Energie kontinuierlich dahingehend investiert, dass gezielt eine bestimmte Unternehmenskultur mit den ihm wichtigen Werten entsteht – und diese Werte konnte er nur vorleben, nicht vorschreiben. Das betrifft die Bürogestaltung genauso wie die Sprache („wir“ statt „er“ oder „sie“), die täglichen Software Reviews und eine regelmäßige, offene und persönliche Kommunikation. Interessant fand ich, dass er es trotz seiner inzwischen über 60 Mitarbeiter bisher vermieden hat, außer sich selbst irgendeinen Manager einzustellen. Es gibt technische Verantwortliche für bestimmte Themen, aber keine Linienhierarchie. Das deckt sich mit den Erfahrungen in einem anderen Anwenderbericht der Konferenz, wo zwei Kolleginnen von Telefónica, dem spanischen Telekommunikations-Konzern, von der Einführung agiler Methoden in der hauseigenen R&D-Tochter berichteten. Auch in diesem Unternehmen gelang der Wandel zur agilen, schlanken Entwicklung vor allem durch die vollständige Streichung des mittleren Managements aus der Entwicklungsorganisation.

Retrospektiven gehören zu einer agilen Organisation: Harvey lässt nicht nur seine Teams regelmäßig über Verbesserungsmöglichkeiten nachdenken, er nutzt diese Form auch zur Personalentwicklung: Nach einem Jahr Zugehörigkeit zur Firma macht er mit jedem Mitarbeiter eine persönliche Retrospektive. Im Gegensatz zum klassischen Personalgespräch, was ja auch vor allem der Mitarbeiterbewertung dient, geht es hier – wie auch bei vielen anderen Methoden, die Harvey vorgestellt hat – vor allem um „eine Ausrede für Konversation“. Er möchte institutionalisieren, dass er mit seinen Mitarbeitern und diese miteinander im Gespräch bleiben.

Dies wünsche ich Ihnen und mir auch: ich freue mich auf Ihre Kommentare! Was haben Sie in Teams für Erfahrungen mit Selbstorganisation gemacht – und welche mit „gesteuerter“ Organisation?

 

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