Wie Sie mit Benefits Management Nutzen aus Ihren Projektinvestments ziehen
Sie haben Ihr Projekt zeitgerecht und im Budgetrahmen abgeliefert und auch die Abnahme erhalten. Sie glauben, damit sind Sie nun fertig, Job erledigt, auf zum nächsten Projekt. Falsch! Der Nutzen aus dem Projekt für das Unternehmen/die Organisation stellt sich nämlich nicht automatisch ein.
Der Erfolg vieler Projekte wird üblicherweise nach der Einhaltung der Lieferzeit, der Kosten und des Lieferumfangs (Scope, Quality) bemessen. Ob der Projektauftraggeber/die Stakeholder aus dem Business den erwarteten Nutzen aus der Projektinvestition auch tatsächlich erzielen, ist nicht mehr das Problem des Projektleiters. So ist die gängige Perspektive aus Sicht des Projektleiters. Doch wie beurteilen der Projektauftraggeber / die Stakeholder aus dem Business vermutlich den Erfolg eines Projekts und damit indirekt den Erfolg des Projektleiters?
Oftmals fehlt es an Zeit, Energie und Begeisterung, um das Projektergebnis (Produkt oder Service) nutzenbringend in der Organisation zu verankern. Ob das Projektergebnis tatsächlich später den erwarteten Nutzen vollumfänglich erbringt oder wirklich im Gebrauch ist, wird selten nachgehalten. Die Folge unzureichenden Nutzeninkassos sind Frustrationen, Schuldzuweisungen, schlechtes Image und ggf. sogar Strafaktionen – wem gegenüber auch immer. Vermutlich kennt jeder solche Projekte deren Ergebnisse nur zum Teil fertig bzw. nie fertig wurden oder auch schlicht und einfach später nicht genutzt wurden.
Benefits Management und Benefits Realization kann als eine relativ „neue“ Practice verstanden werden (obgleich schon 1990 ein Prozessmodell dazu von der Cranfield School of Management entwickelt wurde), die sich mit der Maximierung des Nutzens aus Programmen, Projekten, Transformationen und Initiativen befasst. Als Weiterentwicklung der klassischen Investitionsbewertung (Business Case mit ROI, NPV, TCO, etc. als Rechtfertigung für das Investment) fokussiert Benefits Management auf die aktive Planung wie Benefits auch tatsächlich realisiert, gemessen und auch über das Closing der Initiative hinaus nachgehalten werden.
Benefits und Dis-benefits
Ein Benefit kann als die Wirkung von Aktionen und Handlungsweisen verstanden werden, die messbare Nutzen, Wertbeiträge oder Verbesserungen in der Wahrnehmung des/der Stakeholder liefern und die zu den Unternehmenszielsetzungen beitragen.
Dem gegenüber steht der dis-benefit. Ein dis-benefit ist eine messbare, von einem oder mehreren Stakeholdern als negativ wahrgenommene Verschlechterung, die Unternehmenszielen abträglich sind.
Kategorisierung von Benefits
Die Kategorisierung von Benefits ermöglicht unter anderem eine bessere Priorisierung, das Monitoring und Reporting nach Benefits-Kategorie sowie die Identifizierung von sich überlappenden Benefits. Dabei können die Kategorien auch untereinander in Relation stehen.
Kategorisierung von Benefits
Benefits Management und Benefits Realization
Obgleich Benefits Management und Benefits Realization Management häufig im Kontext von Programm-Management genannt wird, kann diese Business Disziplin unabhängig von Programm-Management z.B. im Portfolio-Management, als Teil einer Veränderung/ Transformation oder auch im Projektmanagement genutzt werden.
Ein neues IT-System hat als solches erst mal keinen Nutzen. Erst durch Veränderungen und Anpassungen in den Geschäftsabläufen und -strukturen, die sowohl innerhalb der Fachseite als auch innerhalb der IT-Seite erfolgen müssen, können Nutzen realisiert werden. Solche Veränderungen müssen gut geplant und begleitet werden.
Bei jedem Programm oder bei Veränderungen gibt es nahezu unvermeidlich immer Gewinner und Verlierer. Entsprechend kritisch können die Wahrnehmungen und Einstellungen der Stakeholder hinsichtlich Benefits und Dis-benefits sein, die es sensibel zu berücksichtigen gilt.
Im Kontext des Programm-Management Frameworks MSP® – Managing Successful Programmes nimmt das Thema Nutzengenerierung im Rahmen der Prinzipien „Fokussierung auf den Nutzen und dessen Bedrohungen“, der Führungs- und Steuerungsprinzipien „Benefits Management“ und des Prozesses „Realizing the benefits“ einen bedeutenden Raum ein. Vergleichbares gilt für den PMI-Standard „The Standard for Program Management 3rd Ed.“ in der Benefits Management explizit als Programme Management Performance Domain aufgeführt wird. Das unterstreicht das Gewicht, das dieses Thema einnimmt.
Zweck des Realizing the Benefits Prozesses ist das Managen der Umsetzung der Benefits von der ersten Identifikation ihrer erfolgreichen Realisierung und der Sicherstellung der Nachhaltigkeit im Betrieb. Also über das Programmende hinaus, die Sicherstellung der Nutzen-Nachhaltigkeit und gar der Erweiterung neuer/zusätzlicher Nutzen. Benefits Management wirkt über das Closing des Programms hinweg.
Programme bestehen aus unterschiedlichen Projekten. Diese Projekte liefern ein bestimmtes Projektergebnis (ein sog. Output z.B. ein neues IT-System, ein neuer Prozess etc.). Dieses Projektergebnis bietet, wenn es z.B. getestet und mit geschultem Personal ausgestattet ist, zunächst erst einmal neue Fähigkeiten/neues Leistungsvermögen (Capability). Die Transformation dieser neuen Fähigkeiten in die beabsichtigten Folgewirkungen (sog. Outcome / Business Change z.B. durch eine transformierte Kundenserviceorganisation mit neuen Prozessen, Strukturen, Funktionen, etc.) ermöglichen erst die Realisierung des Nutzens (z.B. Umsatzsteigerung um x%) und damit das beabsichtigte Nutzeninkasso in Übereinstimmung mit den Unternehmenszielsetzungen.
Vom Projektergebnis zum Unternehmensziel
Benefits Management Cycle
Der Benefits Management Zyklus ist ein kontinuierlicher und iterativer Prozess über die Initiative hinweg. Die nachfolgende Darstellung zeigt einen für alle Programme/Initiativen allgemeingültigen 4-Schritte Zyklus.
Der Benefits Management Cycle
Ein guter Ansatz für die Identifikation und das Mapping von Benefits ist die Durchführung eines Workshops mit den Key-Stakeholdern. Ziel des Workshops ist es, eine abgestimmte visuelle Ursache-Wirkungs-Darstellung der Benefits und Dis-benefits und deren Mapping auf Projektergebnisse, Fähigkeiten, Business Changes, Programmziele und Unternehmensziele zu erhalten.
In mehreren Schritten wird eine Benefits Map entwickelt.
Diese Vorgehensweise unterstützt die Kommunikation und die gemeinsame Entwicklung der Benefits anhand einer anschaulichen Map. Diese Benefits-Map kann über den gesamten Programmlebenszyklus genutzt werden und stellt das Gesamtbild aller erforderlichen Veränderungen dar. Auch um Einflüsse auf die Benefits zu analysieren, die sich durch Änderungen im Programm oder der Strategie als Ganzes ergeben.
Schritt 1: Abgleich der Programmziele mit Unternehmenszielen
Zusammen mit den Key-Stakeholdern (u.a. Programm-Mitarbeiter, Geschäftsbereiche, Abteilungen, etc.) werden zunächst ausgehend von den Unternehmenszielsetzungen die Ziele des Programms grafisch in Relation gesetzt. Zum einen sichert diese Vorgehensweise die Ausrichtung der Programmziele an den Unternehmenszielen und sichert darüber hinaus die Einbeziehung der relevanten Beteiligten.
Schritt 2: Identifikation der Benefits und Dis-benefits
Im nächsten Schritt geht es darum, im Workshop die Benefits und dis-benefits zu identifizieren und sie in Beziehung zu den Programmzielen zu setzen, die ja selbst bereits in Schritt 1 mit den Unternehmenszielen in Beziehung gestellt wurden.
Sinnvollerweise werden dabei Benefits so formuliert, dass eine Veränderung erkennbar wird, also z.B. Erhöhung von…, Steigerung der…., Reduktion der…
Schritt 3: Identifikation der dafür erforderlichen Business Changes (Outcomes)
Business Changes / Outcomes sind Veränderungen, die erforderlich sind, um die Benefits zu erzielen. Sie definieren die Veränderungen/ Transformation gegenüber der gegenwärtigen Art und Weise wie in den von dem Programm betroffenen Geschäftsbereichen derzeit gearbeitet wird. Dazu können z.B. Transformation der Geschäftsprozesse, der Organisations- und Funktionsstrukturen aber auch Verhaltensänderungen der Belegschaft gehören.
Die richtigen Business Changes zu identifizieren, ist der wichtigste Schritt im gesamten Prozess. Entsprechend sollte diesem Punkt eine hohe Aufmerksamkeit gewidmet werden.
Schritt 4: Mapping der Projektergebnisse auf die Benefits
In diesem Schritt geht es darum, die Projektergebnisse (Outputs) der einzelnen Projekte, welche die notwendigen Fähigkeiten (Capabilities) bereitstellen und die durch Transformation über die Business Changes die Benefits generieren, aufzuzeigen. Wichtig anzumerken ist, dass die so erstellte Benefits Map keinen zeitlichen Ablauf impliziert.
Benefits Map – Beispiel eines neuen E-Commerce Systems
Benefits Profile
Jeder identifizierte Benefit wird in einem Benefits Profil dokumentiert. Dieses Benefits Profil enthält unter anderem Angaben zu:
- Zielsetzung des Benefits
- Beitrag zum jeweiligen Unternehmensziel
- Beschreibung des Benefits
- Benefit-Kategorie (Benefit-Typ z.B. Finanzen, Wertbeitrag, etc.)
- KPIs und Messgrößen für die Benefits
- Beschreibung der Messgrößen
- Aktueller Leistungsstand/Wert der Messgrößen (wichtig für den Vergleich mit dem Soll-Wert und der Entwicklung)
- Zielwerte der Messgrößen
- Ab wann sollen die Zielwerte gelten?
- Wie oft soll die Messung der Größen erfolgen?
- Erforderliche neue Fähigkeiten (Capabilities) für die Realisierung der Benefits
- Projekte im Programm, die an der Realisierung der Benefits direkt beteiligt sind
- Abhängigkeiten zu anderen Projekten außerhalb des Programms
- Business Changes/Outcomes/Transformationen, die abgeschlossen sein müssen, damit die Benefits realisiert werden können
- Risiken und Probleme in Bezug auf die volle Realisierung der Benefits
- Empfänger/Owner (Geschäftsbereich, Abteilung) der Benefits
- Rollen und Verantwortlichkeiten
- Verantwortlichkeit für den Business Change (Outcome)
- Verantwortlichkeit für die Messungen
- Verantwortlichkeit für das Reporting
Benefits Realisierung planen
Entscheidend für den Erfolg der Realisierung der Benefits ist die Zuweisung einer eindeutigen Verantwortlichkeit im betroffenen Geschäftsbereich, Abteilung etc. zu einer kompetenten Führungskraft oder einem Mitarbeiter (Business Change Manager).
Diese Person ist dann verantwortlich für die erfolgreiche Implementierung und Lieferung der Benefits in ihrem operativen Geschäftsumfeld. Um die konkrete Verantwortung und das Engagement für diese Aufgabe noch weiter zu fördern, ist es hilfreich, entsprechende Leistungsziele in der persönlichen Zielvereinbarung dieser Person zu verankern.
Einige Benefits brauchen länger für deren Nutzengenerierung, andere wiederum bieten ein rasches Nutzeninkasso. Um den Fokus und das Engagement aller Beteiligten wach zu halten, helfen Quick wins, gerade zu Beginn einer Initiative.
Um festzustellen, ob ein Benefit wirklich valide ist, kann ein Validierungstest helfen. Ein kritischer Erfolgsfaktor! Dabei kann anhand von vier kritischen Testpunkten die Validität eines Benefits überprüft werden. Ein Benefit ist erst dann ein Benefit, wenn er diesen Test vollständig besteht!
- Beschreibung – Was genau ist der Benefit?
- Feststellbare Veränderungen – Was sind die überprüfbaren Unterschiede vor und nach der Umsetzung des Programms (alte vs. neue Arbeitsweise)?
- Zuordnung – Wo entsteht der Benefit / Sind die Verantwortlichkeiten für die Umsetzung der Benefits genau benannt, geklärt und mit den Betreffenden abgestimmt (unterzeichnet)?
- Messbarkeit – Wie und wann wird die Erzielung des Benefits gemessen?
Der Benefits Realisierungsplan wird aus der Benefits Map abgeleitet und bietet ein vollständiges Abbild aller Benefits, deren Abhängigkeiten und den erwarteten zeitlichen Umsetzungsdauern. Er wird zusammen mit dem Programm-Plan und der Stakeholder Management Strategie entwickelt.
Zeitlicher Ablauf im Kontext von Programm Benefits Management
Zur Illustration wie der zeitliche Ablauf des Benefits Managements / Benefits Realization Management im Kontext des Programmmanagements aussehen kann, dient die nachfolgende Abbildung:
Zeitlicher Ablauf des Benefits Managements (in Anlehnung an The Standard for Programm Management 3rd Edition, PMI, 2013)
Fazit
Wenn Unternehmen sicherstellen möchten, dass die vereinbarten und geplanten Nutzen ihrer Projektinvestments auch tatsächlich realisiert werden und nachhaltig sind, dann geht kein Weg an Benefits Management vorbei. Nur wenn die Nutzenrealisierung über den gesamten Programm-/Projektlebenszyklus und darüber hinaus aktiv gesteuert wird, kann der maximale Nutzen aus den Projektinvestments erzielt werden.
Wie Sie die Benefits realisieren und weitere wichtige Informationen zum Benefits Management & Benefits Realization Management finden Sie in der Publikation “Benefits Management & Benefits Realization Management – Wie Sie wirklich Nutzen aus Ihren Projektinvestments ziehen”unter
Literaturhinweise
Managing Successful Programmes, 2011 Edition (4th Ed.), Cabinet Office UK, 2011
The Standard for program management, Project Management Institute, 3rd. Ed, 2013
An introduction to Benefits Realization Management, Craig Letavec, PMP, PgMP, MSP, IPMA-B, Slideshare.net, published 2.10.2013
Ward, J.; Daniel, E. (2006): Benefits Management: Delivering Value from IS and IT Investments. Wiley, Chichester 2006
Lin, C.; Pervan, G. (2003): The practice of IS/IT benefits management in large Australian organizations. In: Information & Management, Vol. 41 (2003), S. 13-24
Pina, P.; Romao, M.; Oliveira, M. (2013): Using benefits management to link knowledge management to business objectives. In: VINE, Vol. 43 (2013), Nr. 1, S. 22-38
Sinnvoll, aber oft nicht möglich – Nutzenmanagement in Projekten, Klaus D. Tumuscheit, Fachbeitrag im online ProjektMagazin, Ausgabe 2/2012
Das könnte Sie auch interessieren:
Projektstart – warum tun wir uns damit so schwer?
Einfach mal ins Wasser zu springen, führt nicht zum Erfolg
Hallo Herr Gotscharek,
Vielen Dank für den interessanten Bericht. Ich habe den guten Bericht gelesen und habe folgende Bemerkungen dazu:
– Ich sehe Benefitsmanagement, im Gesamtaspekt betrachtet, nicht als iterativen Cycle, sondern Benefitsmanagement fängt bei der Projektportfolio-Planung an (Projekteingabe) und endet einige Monate oder Jahre nach Projektabschluss.
– Der Business Case ist ein zentrales Element, der das Projekt bis nach Projektabschluss begleitet und während der Projektdauer periodisch überprüft werden muss. Sind die definierten Benefits noch realistisch? Können wir diese weiter optimieren?
– Der Projektleiter hat die Verantwortung für das Benefitsmanagement während der Projektdauer (in Zusammenarbeit mit Auftraggeber und Benefit-Owner), danach geht es z.B. an das Projektportfolio-Management oder an den Benefit-Owner. Ideal ist es wenn das Projektportfolio-Management das Projekt im Portfolio behält als Projekt in der Phase “Nutzenrealisierung” und so die Governance des Benefitsmanagements durchsetzt, denn die Benefit-Owner sind so mit Linienaktivitäten beschäftigt und zeigen auch oft keine Interesse daran, was dazu führt, dass die Nutzenüberprüfung und -Optimierung versandet.
Ich habe schon in einigen Unternehmen im Bereich Projekte gearbeitet und das Benefitsmanagement auf Papier schön definiert gesehen. Keines der Unternehmen hat es aber wirklich gelebt. Das ist halt eben der schwierigste Teil des Benefitsmanagements.
Gruss Roland Wanner http://www.rolandwanner.ch
Hallo Herr Wanner,
kürzlich habe ich einem Projekt gearbeitet und Benefits Management/Benefits Realization Management aufgesetzt. Hier habe ich einen interessanten Weg kennengelernt, wie man Benefits Management vitalisieren und am Leben halten kann.
In einem großen mittelständischen Unternehmen wurde ein Transformationsprojekt aufgesetzt. In diesem Zusammenhang wurde ein Softwareanbieter ausgewählt der mit Hilfe seiner Software die Automatisierung und Produktivität des Projektauftraggebers signifikant erhöhen sollte. Da für den Projektauftraggeber das Projekt von außerordentlicher wirtschaftlicher Bedeutung für das Unternehmen war, musste sichergestellt werden, dass die vom Softwarehersteller versprochenen Effizienz- und Effiktivitätsvorteile auch nachhaltig erreicht werden können. Dazu wollte man sich des Benefits Managements bedienen.
Im Rahmen des Benefits Management werden messbare Benefits definiert. Dabei spielen Key Performance Indikatoren eine wichtige Rolle. Mit Hilfe einiger weniger Top-KPIs für die Benefits hat man nun den Softwarehersteller in die Pflicht genommen, dass die Benefits während und nach der Transformation auch realisiert werden können. Andernfalls hätte der Softwarehersteller einen nicht unerheblichen Prozentsatz seiner Bezahlung nicht erhalten.
Das sorgt bei beiden Parteien für einen stringenten Fokus auf die Benefits bzw. die damit verbundenen KPIs. Benefits Management macht das Geschehen transparent und für jeden Nachvollziehbar.
Beste Grüße
Wolfgang Gotscharek
https://www.gotscharek-company.com
Die Sichtweise “PL ist in der Projektierungsphase für Benefitsmgmt verantwortlich” finde ich gefährlich. Dann zieht sich der Benefitsowner nach dem Motto zurück “habe doch gesagt was ich brauche, keine Zeit mehr, sagt Bescheid, wenns fertig ist”. Und wäscht später die Hände in Unschuld…
Der Benefitsowner muss doch neben den Requirements auch die Donedone-Kriterien beibringen und am Ende abnehmen. Deren Erfüllung müssen natürlich PL&Team sicherstellen. Die Prozessbenefits muss der Benefitsowner realisieren, nachdem er bekommen hat, was bestellt wurde.
Hallo Herr Schneider,
da muss ich Ihnen zustimmen. Innerhalb eines Programmes beispielsweise, gibt es neben dem Programm-Manager den Business Change Manager.
Während der Programm-Manager für die Lieferung der capabilities (“Neue Fähigkeiten”) verantwortlich ist, muss der Business Change Manager dafür verantwortlich Sorge tragen, dass diese neuen capabilities in die Geschäftsabläufe integriert werden. Darüber hinaus muss er geschäftliche Anpassungen unterstützen, damit diese capabilities auch optimal genutzt werden können, um die Benefits zu realisieren.
Das drückt sich dann auch in der Governance des Programms aus. Im Programm Board berichtet sowohl der Programm-Manager gleichberechtigt mit dem Business Change Manager über die Fortgang des Programms und die Realisierung der Benefits.
Der Programm-Manager muss also in enger Abstimmung mit dem Business Change Manager und den Stakeholdern die Benefits Management Strategy und den Benefits Realization Plan entwickeln.
Da kann sich keiner nachher aus der Verantwortung stehlen.
Beste Grüße
Wolfgang Gotscharek