Wie Sie mit Benefits Management Nutzen aus Ihren Projektinvestments ziehen

Sie haben Ihr Projekt zeitgerecht und im Budgetrahmen abgeliefert und auch die Abnahme erhalten. Sie glauben, damit sind Sie nun fertig, Job erledigt, auf zum nächsten Projekt. Falsch! Der Nutzen aus dem Projekt für das Unternehmen/die Organisation stellt sich nämlich nicht automatisch ein.

Der Erfolg vieler Projekte wird üblicherweise nach der Einhaltung der Lieferzeit, der Kosten und des Lieferumfangs (Scope, Quality) bemessen. Ob der Projektauftraggeber/die Stakeholder aus dem Business den erwarteten Nutzen aus der Projektinvestition auch tatsächlich erzielen, ist nicht mehr das Problem des Projektleiters. So ist die gängige Perspektive aus Sicht des Projektleiters. Doch wie beurteilen der Projektauftraggeber / die Stakeholder aus dem Business vermutlich den Erfolg eines Projekts und  damit indirekt den Erfolg des Projektleiters?

Oftmals fehlt es an Zeit, Energie und Begeisterung, um das Projektergebnis (Produkt oder Service) nutzenbringend in der Organisation zu verankern.  Ob das Projektergebnis tatsächlich später den erwarteten Nutzen vollumfänglich erbringt oder wirklich im Gebrauch ist, wird selten nachgehalten. Die Folge unzureichenden Nutzeninkassos sind Frustrationen, Schuldzuweisungen, schlechtes Image und ggf. sogar Strafaktionen – wem gegenüber auch immer. Vermutlich kennt jeder solche Projekte deren Ergebnisse nur zum Teil fertig bzw. nie fertig wurden oder auch schlicht und einfach später nicht genutzt wurden.

Benefits Management und Benefits Realization kann als eine relativ „neue“ Practice verstanden werden (obgleich schon 1990 ein Prozessmodell dazu von der Cranfield School of Management entwickelt wurde), die sich mit der Maximierung des Nutzens aus Programmen, Projekten, Transformationen und Initiativen befasst. Als Weiterentwicklung der klassischen Investitionsbewertung (Business Case mit ROI, NPV, TCO, etc. als Rechtfertigung für das Investment) fokussiert Benefits Management auf die aktive Planung wie Benefits auch tatsächlich realisiert, gemessen und auch über das Closing der Initiative hinaus nachgehalten werden.

Benefits und Dis-benefits

Ein Benefit kann als die Wirkung von Aktionen und Handlungsweisen verstanden werden, die messbare Nutzen, Wertbeiträge oder Verbesserungen in der Wahrnehmung des/der Stakeholder liefern und die zu den Unternehmenszielsetzungen beitragen.

Dem gegenüber steht der dis-benefit. Ein dis-benefit ist eine messbare, von einem oder mehreren Stakeholdern als negativ wahrgenommene Verschlechterung, die Unternehmenszielen abträglich sind.

Kategorisierung von Benefits

Die Kategorisierung von Benefits ermöglicht unter anderem eine bessere Priorisierung, das Monitoring und Reporting nach Benefits-Kategorie sowie die Identifizierung von sich überlappenden Benefits. Dabei können die Kategorien auch untereinander in Relation stehen.

Benefits Management und Benefits Realization

Obgleich Benefits Management und Benefits Realization Management häufig im Kontext von Programm-Management genannt wird, kann diese Business Disziplin unabhängig von Programm-Management z.B. im Portfolio-Management, als Teil einer Veränderung/ Transformation oder auch im Projektmanagement genutzt werden.

Ein neues IT-System hat als solches erst mal keinen Nutzen. Erst durch Veränderungen und Anpassungen in den Geschäftsabläufen und -strukturen, die sowohl innerhalb der Fachseite als auch innerhalb der IT-Seite erfolgen müssen, können Nutzen realisiert werden. Solche Veränderungen müssen gut geplant und begleitet werden.

Bei jedem Programm oder bei Veränderungen gibt es nahezu unvermeidlich immer Gewinner und Verlierer. Entsprechend kritisch können die Wahrnehmungen und Einstellungen der Stakeholder hinsichtlich Benefits und Dis-benefits sein, die es sensibel zu berücksichtigen gilt.

Im Kontext des Programm-Management Frameworks MSP^® – Managing Successful Programmes nimmt das Thema Nutzengenerierung im Rahmen der Prinzipien „Fokussierung auf den Nutzen und dessen Bedrohungen“, der Führungs- und Steuerungsprinzipien „Benefits Management“ und des Prozesses „Realizing  the benefits“ einen bedeutenden Raum ein. Vergleichbares gilt für den PMI-Standard „The Standard for Program Management 3rd Ed.“  in der Benefits Management explizit als Programme Management Performance Domain aufgeführt wird. Das unterstreicht das Gewicht, das dieses Thema einnimmt.

Zweck des Realizing the Benefits Prozesses ist das Managen der Umsetzung der Benefits von der ersten Identifikation ihrer erfolgreichen Realisierung und der Sicherstellung der Nachhaltigkeit im Betrieb. Also über das Programmende hinaus, die Sicherstellung der Nutzen-Nachhaltigkeit und gar der Erweiterung neuer/zusätzlicher Nutzen. Benefits Management wirkt über das Closing des Programms hinweg.

Programme bestehen aus unterschiedlichen Projekten. Diese Projekte liefern ein bestimmtes Projektergebnis (ein sog. Output z.B. ein neues IT-System, ein neuer Prozess etc.). Dieses Projektergebnis bietet, wenn es z.B. getestet und mit geschultem Personal ausgestattet ist, zunächst erst einmal neue Fähigkeiten/neues Leistungsvermögen (Capability). Die Transformation dieser neuen Fähigkeiten in die beabsichtigten Folgewirkungen (sog. Outcome / Business Change z.B. durch eine transformierte Kundenserviceorganisation mit neuen Prozessen, Strukturen, Funktionen, etc.) ermöglichen erst die Realisierung des Nutzens (z.B. Umsatzsteigerung um x%) und damit das beabsichtigte Nutzeninkasso in Übereinstimmung mit den Unternehmenszielsetzungen.

Benefits Management Cycle

Der Benefits Management Zyklus ist ein kontinuierlicher und iterativer Prozess über die Initiative hinweg. Die nachfolgende Darstellung zeigt einen für alle Programme/Initiativen allgemeingültigen 4-Schritte Zyklus.

Ein guter Ansatz für die Identifikation und das Mapping von Benefits ist die Durchführung eines Workshops mit den Key-Stakeholdern. Ziel des Workshops ist es, eine abgestimmte visuelle Ursache-Wirkungs-Darstellung der Benefits und Dis-benefits und deren Mapping auf Projektergebnisse, Fähigkeiten, Business Changes, Programmziele und Unternehmensziele zu erhalten.

In mehreren Schritten wird eine Benefits Map entwickelt.

Diese Vorgehensweise unterstützt die Kommunikation und die gemeinsame Entwicklung der Benefits anhand einer anschaulichen Map. Diese Benefits-Map kann über den gesamten Programmlebenszyklus genutzt werden und stellt das Gesamtbild aller erforderlichen Veränderungen dar. Auch um Einflüsse auf die Benefits zu analysieren, die sich durch Änderungen im Programm oder der Strategie als Ganzes ergeben.

Schritt 1: Abgleich der  Programmziele mit Unternehmenszielen

Zusammen mit den Key-Stakeholdern (u.a. Programm-Mitarbeiter, Geschäftsbereiche, Abteilungen, etc.) werden zunächst ausgehend von den Unternehmenszielsetzungen die Ziele des Programms grafisch in Relation gesetzt. Zum einen sichert diese Vorgehensweise die Ausrichtung der Programmziele an den Unternehmenszielen und sichert darüber hinaus die Einbeziehung der relevanten Beteiligten.

Schritt 2: Identifikation der Benefits und Dis-benefits

Im nächsten Schritt geht es darum, im Workshop die Benefits und dis-benefits zu identifizieren und sie in Beziehung zu den Programmzielen zu setzen, die ja selbst bereits in Schritt 1 mit den Unternehmenszielen in Beziehung gestellt wurden.

Sinnvollerweise werden dabei Benefits so formuliert, dass eine Veränderung erkennbar wird, also z.B. Erhöhung von…, Steigerung der…., Reduktion der…

Schritt 3: Identifikation der dafür erforderlichen Business Changes (Outcomes)

Business Changes / Outcomes sind Veränderungen, die erforderlich sind, um die Benefits zu erzielen. Sie definieren die Veränderungen/ Transformation gegenüber der gegenwärtigen Art und Weise wie in den von dem Programm betroffenen Geschäftsbereichen derzeit gearbeitet wird. Dazu können z.B. Transformation der Geschäftsprozesse, der Organisations- und Funktionsstrukturen aber auch  Verhaltensänderungen der Belegschaft gehören.

Die richtigen Business Changes zu identifizieren, ist der wichtigste Schritt im gesamten Prozess. Entsprechend sollte diesem Punkt eine hohe Aufmerksamkeit gewidmet werden.

Schritt 4: Mapping der Projektergebnisse auf die Benefits

In diesem Schritt geht es darum, die Projektergebnisse (Outputs) der einzelnen Projekte, welche die notwendigen Fähigkeiten (Capabilities) bereitstellen und die durch Transformation über die Business Changes die Benefits generieren, aufzuzeigen. Wichtig anzumerken ist, dass die so erstellte Benefits Map keinen zeitlichen Ablauf impliziert.

Benefits Profile

Jeder identifizierte Benefit wird in einem Benefits Profil dokumentiert. Dieses Benefits Profil enthält unter anderem Angaben zu:

• Zielsetzung des Benefits
• Beitrag zum jeweiligen Unternehmensziel
• Beschreibung des Benefits
• Benefit-Kategorie (Benefit-Typ z.B. Finanzen, Wertbeitrag, etc.)
• KPIs und Messgrößen für die Benefits
  • Beschreibung der Messgrößen
  • Aktueller Leistungsstand/Wert der Messgrößen (wichtig für den Vergleich mit dem Soll-Wert und der Entwicklung)
  • Zielwerte der Messgrößen
  • Ab wann sollen die Zielwerte gelten?
  • Wie oft soll die Messung der Größen erfolgen?
• Erforderliche neue Fähigkeiten (Capabilities) für die Realisierung der Benefits
• Projekte im Programm, die an der Realisierung der Benefits direkt beteiligt sind
• Abhängigkeiten zu anderen Projekten außerhalb des Programms
• Business Changes/Outcomes/Transformationen, die abgeschlossen sein müssen, damit die Benefits realisiert werden können
• Risiken und Probleme in Bezug auf die volle Realisierung der Benefits
• Empfänger/Owner (Geschäftsbereich, Abteilung) der Benefits
• Rollen und Verantwortlichkeiten
  • Verantwortlichkeit für den Business Change (Outcome)
  • Verantwortlichkeit für die Messungen
  • Verantwortlichkeit für das Reporting

Benefits Realisierung planen

Entscheidend für den Erfolg der Realisierung der Benefits ist die Zuweisung einer eindeutigen Verantwortlichkeit im betroffenen Geschäftsbereich, Abteilung etc. zu einer kompetenten Führungskraft oder einem Mitarbeiter (Business Change Manager).

Diese Person ist dann verantwortlich für die erfolgreiche Implementierung und Lieferung der Benefits in ihrem operativen Geschäftsumfeld. Um die konkrete Verantwortung und das Engagement für diese Aufgabe noch weiter zu fördern, ist es hilfreich, entsprechende Leistungsziele in der persönlichen Zielvereinbarung dieser Person zu verankern.

Einige Benefits brauchen länger für deren Nutzengenerierung, andere wiederum bieten ein rasches Nutzeninkasso. Um den Fokus und das Engagement aller Beteiligten wach zu halten, helfen Quick wins, gerade zu Beginn einer Initiative.

Um festzustellen, ob ein Benefit wirklich valide ist, kann ein Validierungstest helfen. Ein kritischer Erfolgsfaktor! Dabei kann anhand von vier kritischen Testpunkten die Validität eines Benefits überprüft werden. Ein Benefit ist erst dann ein Benefit, wenn er diesen Test vollständig besteht!

• Beschreibung – Was genau ist der Benefit?
• Feststellbare Veränderungen – Was sind die überprüfbaren Unterschiede vor und nach der Umsetzung des Programms (alte vs. neue Arbeitsweise)?
• Zuordnung – Wo entsteht der Benefit / Sind die Verantwortlichkeiten für die Umsetzung der Benefits genau benannt, geklärt und mit den Betreffenden abgestimmt (unterzeichnet)?
• Messbarkeit – Wie und wann wird die Erzielung des Benefits gemessen?

Der Benefits Realisierungsplan wird aus der Benefits Map abgeleitet und bietet ein vollständiges Abbild aller Benefits, deren Abhängigkeiten und den erwarteten zeitlichen Umsetzungsdauern. Er wird zusammen mit dem Programm-Plan und der Stakeholder Management Strategie entwickelt.

Zeitlicher Ablauf im Kontext von Programm Benefits Management

Zur Illustration wie der zeitliche Ablauf des Benefits Managements / Benefits Realization Management im Kontext des Programmmanagements aussehen kann, dient die nachfolgende Abbildung:

Fazit

Wenn Unternehmen sicherstellen möchten, dass die vereinbarten und geplanten Nutzen ihrer Projektinvestments auch tatsächlich realisiert werden und nachhaltig sind, dann geht kein Weg an Benefits Management vorbei. Nur wenn die Nutzenrealisierung über den gesamten Programm-/Projektlebenszyklus und darüber hinaus aktiv gesteuert wird, kann der maximale Nutzen aus den Projektinvestments erzielt werden.

Wie Sie die Benefits realisieren und weitere wichtige Informationen zum Benefits Management & Benefits Realization Management finden Sie in der Publikation „Benefits Management & Benefits Realization Management – Wie Sie wirklich Nutzen aus Ihren Projektinvestments ziehen“unter 

https://www.gotscharek-company.com/download/images/pdf/Benefits_Management_und_Benefits_Realization_Management.pdf.

 

Literaturhinweise

Managing Successful Programmes, 2011 Edition (4th Ed.), Cabinet Office UK, 2011
The Standard for program management, Project Management Institute, 3^rd. Ed, 2013
An introduction to Benefits Realization Management, Craig Letavec, PMP, PgMP, MSP, IPMA-B, Slideshare.net, published 2.10.2013
Ward, J.; Daniel, E. (2006): Benefits Management: Delivering Value from IS and IT Investments. Wiley, Chichester 2006
Lin, C.; Pervan, G. (2003): The practice of IS/IT benefits management in large Australian organizations. In: Information & Management, Vol. 41 (2003), S. 13-24
Pina, P.; Romao, M.; Oliveira, M. (2013): Using benefits management to link knowledge management to business objectives. In: VINE, Vol. 43 (2013), Nr. 1, S. 22-38
Sinnvoll, aber oft nicht möglich – Nutzenmanagement in Projekten, Klaus D. Tumuscheit, Fachbeitrag im online ProjektMagazin, Ausgabe 2/2012

 

 

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