Earned Value Analyse. Projektcontrolling mit dem Fertigstellungswert.
Wofür macht man eine Earned Value Analyse und wie funktioniert sie? Warum hat sie sich bewährt?
Die Earned Value Analyse (EVA) ist ein Projektcontrolling-Verfahren, das neben dem Plan- und Ist-Aufwand den Fertigstellungswert („Earned Value“, EV) für die Analyse einbezieht.
Mithilfe der EVA berechnen Sie Größen wie EV, Kosten- und Zeiteffizienz (CPI und SPI) und können darauf basierend den weiteren Projektverlauf prognostizieren sowie lange vor Projektende die voraussichtlichen Projekt-Endkosten berechnen.
Die berechneten Kennzahlen lassen sich übersichtlich in Diagrammen darstellen und auswerten.
Ziele der Earned Value Analyse
Die Earned Value Analyse (EVA) ist ein Projektcontrolling-Verfahren und liefert wie auch das Cumulative Flow Diagram Key Performance Indikatoren eines Projekts. Mit der EVA ermitteln Sie zu einem beliebigen Stichtag den Plan- und Ist-Aufwand Ihres Projekts und berechnen den Fertigstellungswert (“Earned Value”, EV) sowie weitere Kennzahlen wie die Kosten- und Zeiteffizienz. Basierend auf den berechneten Größen können Sie den zukünftigen Projektverlauf prognostizieren und lange vor Projektende die voraussichtlichen Projekt-Endkosten kalkulieren.
Zum Beispiel beantwortet Ihnen die Earned Value Analyse folgende Fragen:
- Liege ich hinter dem Zeitplan, wenn meine Ist-Kosten unter den Plan-Kosten liegen?
- Was wird mich das Projekt am Ende kosten? Passt es ins Budget?
- Nutze ich die verfügbare Zeit und meine Ressourcen effizient?
- Wie hoch ist der Profit / Return on Investment (ROI) am Ende des Projekts?
Warum brauchen Sie den Earned Value?
Wenn Sie an das Dreieck aus dem klassischen bzw. agilen Projektmanagement denken, dann haben Sie drei Größen in Ihrem Projekt: Aufwand, Zeit und Umfang. Der Umfang wird auch oftmals Ergebnis oder Qualität genannt.
Im Gegensatz zu anderen Projektcontrolling-Methoden betrachtet die Earned Value Analyse nicht nur Aufwand und Zeit durch einen Vergleich von Soll und Ist, sondern zieht auch den Umfang als sogenannten Fertigstellungswert in die Analyse ein – also wie viele Arbeitsergebnisse bereits erstellt wurden. Dadurch können Sie z.B. bei einer Überschreitung der geplanten Kosten die Frage beantworten: Ist das negativ zu bewerten oder haben wir einfach schneller gearbeitet als erwartet?
Lesen Sie hier, um mehr über das Dreieck im Projektmanagement zu erfahren »
Eine kurze Definition der Earned Value Analyse:
Die Earned Value Analyse ist ein Projektcontrolling-Verfahren, das neben dem Plan- und Ist-Aufwand den Fertigstellungswert („Earned Value“) für die Analyse einbezieht. Dadurch lassen sich auch die Kosten- und Zeiteffizienz des Projekts berechnen.
Wie funktioniert die Earned Value Analyse?
Ob Sie klassisch oder agil planen, spielt keine Rolle – die Earned Value Analyse lässt sich in beiden Management-Formen einsetzen; sogar, wenn Sie hybrides Projektmanagement betreiben. Den Earned Value berechnen Sie immer für Aktivitäten bzw. Arbeitspakete. Wollen Sie das gesamte Projekt auswerten, so berechnen Sie den Fertigstellungswert für die oberste Projektaktivität. Sie können auch untergeordnete Aktivitäten durch die Earned Value Analyse prüfen. Das gilt für klassische, agile und hybride Projekte. Im agilen Projektmanagement entsprechen untergeordnete Aktivitäten dann den Release- und Sprint-Aktivitäten, die mit Backlogs oder einzelnen Anforderungen verbunden sind. Als Basis für die Earned Value Analyse brauchen Sie die Dauer, den Plan-Aufwand (“Planned Value” – PV) und den Ist-Aufwand (“Actual Cost” – AC) der Aktivitäten.
Wie berechnen Sie den Earned Value?
Den Earned Value (EV) einer Aktivität berechnen Sie in Kosten oder Aufwand. Da in vielen Projekten agil oder hybrid gearbeitet wird, empfiehlt sich die Berechnung in Aufwand, z.B. in Personen-Tagen (PT). Die grundlegende Formel lautet immer:
Earned Value (EV) = Planned Value (PV) * Percent Complete (PC)
EV = PV * PC
Percent Complete (“Fortschrittsgrad” – PC) steht für den Fortschritt. Er wird in klassischen und agilen Projekten unterschiedlich ermittelt – eine Erläuterung dazu finden Sie weiter unten im Abschnitt: Die 3 Arten der Earned Value Analyse.
Der Verlauf des Plan-Aufwands, Ist-Aufwands und Fertigstellungswerts bis zum gewählten Analysetag lässt sich dann in einem Earned Value-Diagramm darstellen, aus dem Sie erste Kenntnisse zu ihrem Projektstatus ablesen können.
Für die Interpretation des Diagramms müssen Sie auch die Berechnung der weiteren Größen kennen, die sich mit der Earned Value Analyse kalkulieren lassen.
Der CPI und SPI in der Earned Value Analyse
Mit Hilfe des berechneten Fertigstellungswerts können Sie weitere Größen für Ihr Projekt ermitteln: die Kosteneffizienz (CPI) und die Zeiteffizienz (SPI):
CPI (Cost Performance Index, Kosteneffizienz): EV / AC
SPI (Schedule Performance Index, Zeiteffizienz): EV / PV
Die Größen beantworten Ihnen die Fragen, ob Sie zum gewählten Stichtag kosteneffizient arbeiten und zeitlich im Plan liegen. Sind die Werte genau 1, so liegen Sie im Plan. Wenn sie größer als 1 sind, dann müssen Sie sich keine Sorgen machen, denn Sie arbeiten schneller und günstiger als geplant. Sind sie jedoch unter 1, arbeiten Sie nicht kosten- und zeiteffizient.
Auch diese Werte können Sie in einem Diagramm darstellen, um daraus auf einen Blick die Effizienz Ihres Projekts festzustellen.
Der Wert 1 entspricht dem angestrebten Planwert. In der Abbildung liegen Kosten- und Zeiteffizienz unter der Planlinie. Das bedeutet, dass Sie langsamer arbeiten und mehr Kosten verursachen als erwartet.
Außerdem lassen sich auch die erwarteten Gesamtkosten bzw. der erwartete Gesamtaufwand des Projekts aus Sicht des Analysetags berechnen:
EAC (Estimate at Completion, erwarteter Gesamtaufwand) = PV / CPI
Größen der EVA im Überblick
AC (Actual Cost) | Ist-Aufwand
CPI (Cost Performance Index) | Kosteneffizienz
EAC (Estimate at Completion) | erwarteter Gesamtaufwand
EC (Estimated Completion) | Erwartete Gesamtdauer
EV (Earned Value) | Fertigstellungswert
PC (Percent Complete) | Fortschrittsgrad oder Fortschritt
PV (Planned Value) | Planaufwand
SPI (Schedule Performance Index) | Zeiteffizienz
Formeln der EVA im Überblick
EV = PV * PC
CPI = EV / AC
SPI = EV / PV
EAC = PV / CPI
EC = Dauer / SPI
CPI > 1 (im Budget)
CPI < 1 (über Budget)
SPI > 1 (im Plan)
SPI < 1 (hinter Plan)
So arbeiten Sie mit der Earned Value Analyse in der Praxis
Erfahren Sie hier mehr zu Projektmanagement mit objectiF RPM »
Interpretation des Earned Value-Diagramms – Beispiele
Für die richtige Interpretation des Earned Value Diagramms müssen Sie die Berechnung von CPI und SPI einbeziehen. Um Ihre Kosteneffizienz herauszufinden, müssen Sie zum Beispiel den EV mit AC ins Verhältnis setzen. Wie der EV zum PV steht, spielt dafür keine Rolle. Vergleichen Sie dazu die nachfolgenden Beispiele:
Mehr fertig als geplant und im Budget
Der Fertigstellungswert liegt über dem Plan: Sie erbringen also früher Arbeitsergebnisse als ursprünglich geplant. Da außerdem der Ist-Aufwand unter dem Fertigstellungswert liegt, arbeiten Sie auch kosteneffizient.
Mehr fertig als geplant, aber über Budget
Der Fertigstellungswert liegt über dem Plan-Aufwand: Sie haben also schneller Arbeitsergebnisse geliefert als geplant. Da der Ist-Aufwand aber den Fertigstellungswert übersteigt, haben Sie bisher mehr Kosten verursacht.
Weniger fertig als geplant, aber im Budget
Der Fertigstellungswert liegt unter dem Plan-Aufwand, sodass Ihr Projektfortschritt verzögert ist. Da der Ist-Aufwand allerdings unter dem Fertigstellungswert liegt, arbeiten Sie im Budget.
Weniger fertig als geplant und über Budget
Ihr Projektfortschritt ist verzögert, denn der Fertigstellungswert liegt unterhalb des Plan-Aufwands. Da der Ist-Aufwand ebenfalls den Fertigstellungswert überschreitet, verursachen Sie auch mehr Kosten.
Die 3 Arten der Earned Value Analyse
Die ausschlaggebende Größe zur Berechnung des EV ist der Fortschrittsgrad (PC). Dieser unterscheidet sich abhängig der Art der Earned Value Analyse: Wenn Sie klassisch mit Aktivitäten und Arbeitspaketen planen, dann setzen Sie einen Wert in Prozent ein. In einer agilen Planung setzen Sie dort das Verhältnis des PV der fertiggestellten Anforderungen zum PV aller eingeplanten Anforderungen ein. Hybride Projekte verwenden eine Kombination aus beidem. Dazu ein paar Beispiele.
1. Die klassische Earned Value Analyse
In einer klassischen Earned Value Analyse gilt als PV einer Aktivität der gesamte geplante Aufwand für diese Aktivität.
Als Percent Complete (PC) setzen Sie einen Wert in Prozent ein. Er besagt, wie viel Arbeit von der Aktivität bereits erledigt ist.
Um den Gesamt-EV Ihres Projekts zu berechnen:
- berechnen Sie den EV für jedes Arbeitspaket einer Aktivität,
- summieren Sie die EV der Arbeitspakete, um den EV der Aktivität zu erhalten, und
- summieren Sie die EV der Aktivitäten.
EV Projekt = EV Aktivität 1 + EV Aktivität 2 + EV Aktivität 3 + …
Beispiel klassische Earned Value Analyse
Eine Aktivität hat einen Planaufwand von 50 Personentagen. Nach zwei Wochen wollen Sie den Fertigstellungswert für diese Aktivität ermitteln. Sie sehen, dass der Verantwortliche 15% eingetragen hat. Jetzt berechnet sich der EV für die Aktivität als:
EV = 50 PT * 0,15
EV = 7,5 PT
Haben Sie nun z.B. 3 Aktivitäten (ohne Arbeitspakete) in Ihrem Projekt mit folgenden Eigenschaften:
- Aktivität 1: PV = 50 PT, Fortschritt: 80 %
- Aktivität 2: PV = 30 PT, Fortschritt: 25 %
- Aktivität 3: PV = 35 PT, Fortschritt: 50 %
Dann ist: EV Projekt = 40 PT + 7,5 PT + 17,5 PT = 65 PT
Wie Sie sehen können, hängt die Berechnung von einem Wert ab, der doch sehr subjektiv erscheint: Der Mitarbeiter meint, 15% der Aktivität fertiggestellt zu haben. Wie kommt er darauf? Legte er objektive Maßstäbe zugrunde, die auf 15% schließen lassen? Oder hat er einfach geschätzt? Erfahrungsgemäß neigen Menschen dazu, Ihre fertiggestellte Arbeit zu überschätzen – die sogenannte „90%-Regel“ greift dann:
Man glaubt, bereits kurz vor Ende der Arbeit zu stehen, aber die Arbeit dauert sehr viel länger als die angegebenen restlichen 10%. Um diesen Umstand zu berücksichtigen, können Sie in der klassischen Earned Value Analyse den Fortschrittsgrad auf 4 unterschiedliche Weisen in die Berechnung einbeziehen. Sie müssen für jede Aktivität Ihres Projektes abwägen, welche Form sich eignet:
% abgeschlossen
In dieser Methode lassen Sie den angegebenen Fortschritt wie z.B. 15% direkt, ohne Änderungen in die Berechnung einfließen. Sie können die Technik für längere Aktivitäten verwenden, aber sollten sie mit Vorsicht genießen. Denn genau in diesem Fall treffen Sie auf das Problem der 90%-Regel.
0/100 Regel
Nur beendete Aktivitäten fließen in die Rechnung mit 100% ein. Alle anderen, nicht abgeschlossenen Aktivitäten bewerten Sie mit 0%. Diese Technik eignet sich für:
- Aktivitäten mit unsicheren Ergebnissen,
- kurze Aktivitäten, die innerhalb einer Reporting-Periode beendet werden und
- Projekte mit vielen, kleinen Aktivitäten und kurzen Reportingzyklen.
Der Fertigstellungsgrad (PC) wird also immer unterbewertet. Dadurch erweist sich die 0/100 Regel als sicherste Methode in der Earned Value Analyse.
25/75 Regel
In dieser Methode rechnen Sie immer 25% als Fortschritt für eine angefangene Aktivität ein. Erst mit Beendigung der Aktivität fügen Sie die restlichen 75% hinzu. Diese Technik mildert also die 0/100-Regel, da sie angefangene Aktivitäten beachtet.
50/50 Regel
Eine angefangene Aktivität wird immer mit einem PC von 50% berechnet. Dadurch bewerten Sie die erste Hälfte der Aktivitätsdauer über und ab der zweiten Hälfte unter. Verwenden Sie diese Technik eher für kurze Aktivitäten, die innerhalb von zwei aufeinanderfolgenden Reporting-Perioden gestartet und beendet werden.
Wissen zum Mitnehmen
Alles über Projektplanung und -kontrolle in agilen und hybriden Projekten
2. Die agile Earned Value Analyse
Die agile Earned Value Analyse lässt sich auf agile Team-, Release- und Projektaktivitäten anwenden. Der Gesamt-PV des Projekts entspricht dem ursprünglich geplanten Aufwand für die oberste Projektaktivität.
Für den Fortschrittsgrad gibt es 2 Formeln:
Variante 1:
PC = PV aller fertiggestellten Anforderungen zum Analysezeitpunkt / ursprünglich geplanter PV der obersten Projektaktivität
Variante 2:
PC = PV aller fertiggestellten Anforderungen zum Analysezeitpunkt / PV aller eingeplanten Anforderungen zum Analysezeitpunkt
Warum kann sich der Fortschritt auf unterschiedliche Weise berechnen? Das liegt an der agilen Natur des Projekts: Sie planen Ihre umzusetzenden Anforderungen von Sprint zu Sprint. So ergibt es sich realistischer Weise, dass der tatsächliche Planaufwand aller Anforderungen den ursprünglichen geplanten Aufwand überschreitet. Würde dann der Fortschritt, der sich mit dem ursprünglich geplanten Aufwand berechnet, dem tatsächlich entsprechen?
Beispiel agile Earned Value Analyse
Variante 1:
Sie haben ursprünglich 500 PT Aufwand für das Projekt geplant. Sie haben einen Sprint durchgeführt und alle Anforderungen fertiggestellt. Zusammen ergibt sich ein Aufwand der fertiggestellten Anforderungen von 25 PT. Dann ist:
EV = 500 PT * (25 PT / 500 PT)
EV = 25 PT
Variante 2:
Sie haben ursprünglich 500 PT Aufwand für das Projekt geplant. Sie haben mehrere Sprints durchgeführt und ebenfalls mehrere Anforderungen eingeplant, die insgesamt aber einen Planaufwand von 600 PT vorweisen. Der Aufwand der fertiggestellten Anforderungen entspricht ebenfalls 25 PT. Dann ist:
EV = 500 PT * (25 PT / 600 PT)
EV = 20, 83 PT
Hätten Sie für den Fortschritt mit 500 PT gerechnet, dann wäre Ihr Fertigstellungswert höher, als er in Realität ist, und die Analyse damit verfälscht.
Was passiert aber, wenn Sie eingeplante Features oder Epics noch nicht ganz in User Storys verfeinert haben? Wie handhaben Sie dann die Berechnung des Planaufwands und Fortschritts, sodass Sie Ihre Earned Value Analyse nicht verfälschen? Es empfiehlt sich, so lange mit dem Planaufwand des Features bzw. Epics zu rechnen, bis Sie die User Storys vollständig abgeleitet haben. Zum Beispiel planen Sie für ein Epic 60 Personentage Aufwand ein. Daraus leiten Sie 2 User Storys ab, die zusammen nur 55 Personentage ergeben und fertiggestellt sind. Sie wissen, dass Sie das Epic noch weiter verfeinern müssen. Also verwenden Sie den Planaufwand des Epics von 60 PT für die Earned Value Analyse, bis Sie die Verfeinerung vollständig durchgeführt haben. Auf diese Weise würde sich ein Fortschritt von 55/60 und nicht 55/55 ergeben.
3. Die hybride Earned Value Analyse
Wenn Sie hybrid arbeiten, dann planen Sie mit Releases und Sprints, haben aber gleichzeitig klassische Aktivitäten wie einen Rollout, der nicht in einer Timebox geplant ist. Dann betrachten Sie erneut die oberste Vater-Aktivität (Projektaktivität) und berechnen als erstes den agilen Earned Value des Projekts. Als nächsten Schritt berechnen Sie den Earned Value der klassischen Aktivitäten und summieren die Ergebnisse:
EV = Agiles EV Projekt + Klassisches EV Aktivität 1 + Klassisches EV Aktivität 2 + ….
Ihr Projekt voll unter Kontrolle
Mit der Earned Value Analyse wissen Sie stets, ob Sie zeitlich und kostenmäßig im Plan liegen. Aber nur die Abweichung von Plan und Ist zu betrachten, reicht in einem komplexen Projekt nicht aus. Stattdessen brauchen Sie einen Wert für Ihre bisher erreichte Arbeit und beziehen diesen ebenfalls in die Analyse ein. Erst so können Sie beispielsweise feststellen: Ihre Ist-Kosten liegen zwar über dem Plan, aber Sie sind hinsichtlich Ihres Projektfortschritts bereits weiter, als zu diesem Zeitpunkt ursprünglich geplant. Um diese und weitere Aussagen treffen zu können, brauchen Sie Kennzahlen. Bevor Sie die in mühseliger Arbeit selbst berechnen, lassen Sie ein Tool das übernehmen, das Ihnen eine Vorlage für die Earned Value Analyse bietet. Basierend auf den Projekt-Aktivitäten und ihren Planaufwänden, können Sie mit wenigen Klicks eine Earned Value Analyse erzeugen und Größen wie EV, CPI oder SPI übersichtlich in Diagrammen darstellen. Ob Sie klassisch, agil oder hybrid planen, ist unerheblich: Sie können das Tool für alle Projektmanagement-Formen einsetzen. Probieren Sie es selbst!