Stakeholderanalyse. Schritte für Schritt die wichtigen Stakeholder ermitteln.

Was ist eine Stakeholderanalyse, wie werden Stakeholder identifiziert und wie kommunizieren Sie mit Stakeholdern?

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Ein Stakeholder Diagramm
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In einem Stakeholder-Diagramm können Sie unterschiedliche Informationen visualisieren, zum Beispiel ausgewählte Stakeholder mit Ihrem Interesse an einem Projekt, Restriktionen des Projekts oder Beziehungen zu anderen Projekten.

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Sollten Sie sämtliche Stakeholder in einem Stakeholder-Diagramm visualisieren? Vermutlich nicht, denn es geht Ihnen in solchen Diagrammen nicht um Vollständigkeit, sondern um wichtige Zusammenhänge. Es empfiehlt sich eher, wichtige Stakeholder mit großem Einfluss darzustellen.

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Der Stakeholder „Finanzvorstand“ – im konkreten Projekt eine reale Person mit der Rolle bzw. Funktion „Finanzvorstand“ – hat großes Interesse an Kosten, möchte diese kontrollieren und darüber entscheiden.

Stakeholder identifizieren, analysieren und kommunizieren

Die Stakeholderanalyse beschäftigt sich mit der systematischen Ermittlung von natürlichen Personen wie Kunden, Anwender oder Mitarbeiter sowie von juristischen Personen, Institutionen oder Organisationen, die Interesse an einem zu erstellenden System, einem Projekt, einer Lösung oder einer Dienstleistung haben. Diese Personen sind sogenannte Stakeholder, also Interessenträger. Die Stakeholderanalyse bildet die Basis für die Interaktion von Unternehmen oder Organisationen mit den für die Entwicklung oder das Projekt wichtigen Interessenträgern. Sie ist neben der Stakeholderidentifikation und der Stakeholderkommunikation Teil des Stakeholdermanagements.

Identifizieren, analysieren und kommunizieren – das sind die drei wesentlichen Aufgaben im Stakeholdermanagement.

Die Stakeholderidentifikation

Die Stakeholderidentifikation ist der erste Schritt des Stakeholdermanagements. Sie verfolgt den Zweck, alle Interessengruppen zu bestimmen, die das Projektgeschehen beeinflussen können, Interesse an dem Projektergebnis haben oder von den Projektergebnissen betroffen sind. Das Ergebnis sollte eine Liste aller Stakeholder sein. Schauen wir uns doch einmal einige Beispiele mit möglichen Motiven bzw. Interessen an, die Sie in zahlreichen Projekten finden:

  • Eigentümer und Kapitalgeber
    Ihr Interesse ist Kapitalgewinn. Ihr Ziel ist es, wirtschaftlichen Erfolg zu erzielen.
  • Auftraggeber
    Personen oder Organisationen, die Auftragnehmer beauftragen, ein Produkt oder eine Leistung zu liefern oder zu erstellen. Das Produkt bzw. die Leistung erfüllt für den Auftraggeber einen definierten Nutzen.
  • Auftragnehmer (bspw. Hersteller, Zulieferer oder Lieferanten)
    Personen oder Organisationen, die für Auftraggeber ein Produkt oder eine Leistung entgeltlich herstellen oder Produkte und Leistungen für den Auftraggeber beschaffen. Sie wollen zuverlässige Abnehmer, da ihr eigener Erfolg davon abhängt.
  • Kunden
    Diese wollen meist ein Produkt von hoher Qualität und/oder günstigem Preis, das ihren Bedürfnissen entspricht und das sie möglichst längerfristig nutzen können.
  • Nutzer
    Nutzer sind vergleichbar mit Kunden. Allerdings würde man beispielsweise Nutzer einer unternehmensweit eingesetzten Software nicht als Kunden bezeichnen. Auch sind die Anschaffungskosten hier nicht relevant, da sie das Produkt nicht selbst bezahlen.
  • Angestellte und Mitarbeiter
    Auch Mitarbeiter haben häufig Interesse an einem Projekt, wobei diese Interessen sehr unterschiedlich sein können. Entwickler wollen in der Regel ein gutes Produkt entwerfen und herstellen. Projektleiter wollen ein Vorhaben in einer vereinbarten Zeit, einem vereinbarten Budget und einer definierten Qualität fertigstellen. Und das Management möchte mit einer neuen Lösung Kunden und Marktanteile gewinnen, Umsätze und Gewinne steigern.
  • Behörden
    Sie interessieren sich für die Einhaltung von Normen, Regeln und Gesetzen. Sie genehmigen Produkte oder verweigern entsprechende Freigaben. Der Erfolg eines Unternehmensprojekts ist für sie nicht wichtig.
  • Konkurrenten und Wettbewerber
    Auch sie haben Interesse an Neuerungen anderer Hersteller und benötigen Kenntnisse für ihre eigene Entwicklung. Mancher Konkurrent dürfte sich auch über Misserfolge anderer Hersteller freuen.
  • Gläubiger oder Banken
    Sie interessieren sich für Ihren Projekt- oder Unternehmenserfolg, denn Sie wünschen sich die Begleichung von Rechnungen oder die Rückzahlung von Darlehen und Krediten.

Dies sind nur einige Beispiele. Auch Medienvertreter, externe Organisationen, Vereine, Verbände oder Private Public Partnerships können Stakeholder sein. In den meisten Projekten gibt es sehr viele Interessenträger. Und die jeweiligen Motive variieren in der Realität stark. Nicht jeder Nutzer hat dasselbe Interesse wie ein anderer Nutzer, nicht jeder Kapitalgeber ist mit einer Rendite von 5% zufrieden und nicht jeder Kunde ist bereit, in Fernost produzierte Produkte zu erwerben. Es gilt also das konkrete Interesse eines Stakeholders zu analysieren.

Bei der Stakeholderidentifikation geht es um das Entdecken und Erkennen von Personen, die Interesse an einem Projekt, einem Vorhaben, einem Produkt, etc. haben. Um sicherzustellen, dass Sie alle Stakeholder identifizieren, können Sie übrigens intern bereits vorhandene Stakeholderlisten nutzen (bitte auf Aktualität und Vollständigkeit prüfen) oder Stakeholderchecklisten verwenden.

Die Stakeholderidentifikation ist die Basis für die Stakeholderanalyse.

Die Stakeholderanalyse

Die Stakeholderanalyse untersucht Interessenträger hinsichtlich Einstellungen und Erwartungen zum Projekt. Sie fragt nach ihren Rollen. Sie ermittelt Entscheidungspotentiale, die technischer, politischer, finanzieller Art sein können. Sie hinterfragt den Einfluss einzelner Stakeholder auf andere Stakeholder und den Einfluss auf das Projekt an sich. Mit der Stakeholderanalyse gewinnen Sie frühzeitig wichtige Informationen, erkennen Ziele oder entdecken Konflikte zwischen Beteiligten.

Folgendes Vorgehen empfiehlt sich für die Stakeholderanalyse:

  • Namentliche Auflistung aller Stakeholder inklusive Dokumentation der jeweiligen Interessen und Ziele
  • Bewertung des Einflusses der Stakeholder, bspw. in Stufen (geringer, mittlerer, hoher Einfluss auf das Projekt und/oder auf andere Projektbeteiligte)
  • Bewertung der Einstellung der Stakeholder, bspw. als Einteilung in positiv, negativ und neutral oder in Gegner, Befürworter oder Neutral in Bezug auf das Projekt
  • Dokumentation der Wissensgebiete, Wissenstiefe und Erfahrungen der Stakeholder
  • Erfassung der zeitlichen und räumlichen Verfügbarkeit inklusive ihrer Kontaktdaten und der bevorzugten Art der Kommunikation
  • Gegebenenfalls grafische Darstellung der Ergebnisse in einem Stakeholder-Diagramm oder einem Zieldiagramm
  • Überlegungen, welchen Beitrag (Fachwissen, Methodenkenntnisse, etc.) einzelne Stakeholder für das Projekt leisten und welche Aufgaben übertragen werden könnten
  • Priorisierung der Stakeholder als Ergebnis der Stakeholderanalyse

Die Stakeholderanalyse sollte im Laufe des Projekts hinterfragt und möglicherweise aktualisiert werden. Wollen oder müssen Sie zu einem späteren Zeitpunkt den Verlauf eines Projekts nachvollziehen, empfiehlt es sich zusätzlich, Ergebnisse zu versionieren. Sie wären damit in der Lage, Fragen nach Veränderungen in Projekten und Entwicklungen aufgrund von Veränderungen bei Stakeholdern zu beantworten.

Die Stakeholderanalyse ist immer nur eine Momentaufnahme, denn das Interesse eines Stakeholders kann sich im Laufe eines Projektes verändern.

Techniken der Stakeholderanalyse

Wie finden Sie heraus, was ein Stakeholder will? Grundsätzlich stehen vier verschiedene Techniken zur Verfügung, um sowohl das explizite als auch das implizite Wissen der Stakeholder zu ermitteln. Welche Technik eingesetzt werden soll, hängt dabei sowohl von den Projektbedingungen als auch von der Kompetenz des Anforderungsanalytikers ab. Außerdem stellt sich die Frage, welche Art von Wissen (bewusst, unbewusst oder unterbewusst) ermittelt werden soll.

  • Befragungstechniken dienen dazu, explizites Wissen zu ermitteln. Dies setzt allerdings voraus, dass die Befragten dieses Wissen überhaupt ausdrücken können. Beispiele für Befragungstechniken sind Interviews und Fragebogen.
  • Kreativitätstechniken werden genutzt, um eine Vision des Systems mit innovativen Anforderungen zu erarbeiten. Der Fokus liegt hier auf Ideen, nicht auf Details. Beispiele für diese Art von Technik sind Brainstorming und Perspektivenwechsel.
  • Dokumentenzentrierte Techniken dienen zur Einbeziehung bereits bekannter Lösungen und Erfahrungen in ein neues System. Sie sollten nur in Kombination mit anderen Techniken angewendet werden. Beispiele sind die sogenannte Systemarchäologie und das Perspektivenbasierte Lesen.
  • Beobachtungstechniken sind vor allem in Situationen hilfreich, in denen Experten nicht die Möglichkeit haben, ihr Wissen zu formulieren. Die Stakeholder werden dabei während der Arbeit beobachtet, um die benötigten Informationen zu sammeln. Beispiele für Beobachtungstechniken sind Feldbeobachtung und Apprenticing.

Die Stakeholderanalyse ist die Grundlage für eine erfolgreiche Stakeholderkommunikation.

Die Stakeholderkommunikation

Wie kommunizieren Sie mit Stakeholdern? Sie haben Ihre Stakeholder identifiziert und analysiert. Idealerweise haben Sie auch eine Priorisierung durchgeführt, denn nicht alle Beteiligten sind gleich wichtig für ein Projekt oder ein Unternehmen. Nun gilt es einen Kommunikationsplan zu erarbeiten und darin festzuhalten, wie und mit welcher Frequenz mit wem kommuniziert wird. Durch die Kommunikation erhalten Sie frühzeitig Rückmeldungen, Meinungen und Eindrücke, Zuspruch oder Widerspruch. Diese Informationen sind wichtig, wenn Sie ihr Vorhaben erfolgreich gestalten und Konflikte vermeiden wollen.

Wie strukturieren Sie die Kommunikation? Sie können nach internen und externen Stakeholdern unterscheiden und dabei die internen in Rollen, Funktionen oder Organe (Aufsichtsräte, Lenkungsausschüsse, Betriebsräte, usw.) gliedern. Wenn Sie Verfügbarkeiten und bevorzugte Kommunikationskanäle kennen, sollten Sie diese berücksichtigen. Manche Menschen lesen gerne E-Mails, anderen reicht eine kurze SMS oder ein Tweet. Manche Menschen bevorzugen das Vier-Augen-Gespräch und andere treffen sich gerne zu Meetings, um in der Gruppe Themen zu erörtern. Idealerweise etablieren Sie eine Kommunikation, bei der

  • Aufwand und Ertrag für die Beteiligten stimmen, d.h. das Verhältnis zwischen der Menge an Detailinformationen zum Informationsgewinn ausgewogen ist.
  • die Informationsmenge und Informationstiefe variieren können (bspw. sollten externe Auftraggeber vermutlich nicht alle Interna erfahren).
  • die Form (verbal oder schriftlich) sich nach den Empfängern richtet, evtl. auch in Abhängigkeit der Bedeutung der Information.
  • das benutzte Medium wie bspw. E-Mail, Telefonat, SMS, Tweet, Facebook-Nachricht, What’s App-Nachricht, Blogs, etc. Anklang findet.
  • die Art der Dokumentation der Situation entspricht (Akten, Briefe, E-Mails, Fortschrittsberichte, Problemreports, technische Spezifikationen, Protokolle, etc.).
  • die Sprache und verwendete Ausdrucksmittel (Diagramme, Notationen, Grafiken, Dashboards, etc.) definiert sind.
  • Ort und Frequenz feststehen (wöchentliche Meetings, monatliche Informationsveranstaltungen, tägliche Newsletter, etc.).
  • Eskalationsstufen vorgesehen sind, bspw. wenn kurzfristig Entscheidungen getroffen werden müssen.

Kommunikation ist nicht einseitig, auch Stakeholder kommunizieren mit Ihnen. Und sie kommunizieren untereinander. Haben Sie definiert, in welchen Rahmen dies geschieht? Richten Sie Diskussionsgruppen ein, ermöglichen Sie einen Austausch in Open Spaces, definieren Sie für Themenbereiche primäre Ansprechpartner? Die Möglichkeiten sind vielfältig.

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