Projektportfoliomanagement. Die richtigen Projekte zur Wertschöpfung der Organisation steuern.
Was umfasst Projektportfoliomanagement? Wann braucht man es und was ist der Unterschied zu Multiprojektmanagement und Programmmanagement?
Multiprojektmanagement kann übergeordnet für die unterschiedlichen Arten von parallel laufenden Projekten verwendet werden. Sowohl für Programme als auch für Portfolios trifft der Begriff zu.
Im Idealfall zahlen alle Projekte, Programme und Portfolios auf das Erreichen der Vision / Mission ein.
Projektportfoliomanagement, kurz PPM, ist die permanente Planung, Priorisierung, übergreifende Steuerung und Überwachung aller Projekte einer Organisation oder eines abgeschlossenen Teilbereichs einer Organisation. Projekte innerhalb eines Projektportfolios können untereinander konkurrieren. Ziel des Portfoliomanagements ist es, die zur Umsetzung der Unternehmensstrategie passenden Projekte oder Programme auszuwählen und durchzuführen. Dabei müssen Projektportfoliomanager projektübergreifend Risiken vermindern und Ressourcen einplanen.
The Standard for Portfolio Management:
Während es beim Projekt- und Programmmanagement um die richtige Ausführung von Projekten geht, kümmert man sich beim Portfoliomanagement darum, die richtigen Projekte auszuführen.
Definitionen
Der Begriff Projektportfoliomanagement ersetzt zunehmend den vorwiegend im deutschsprachigen Raum verwendeten Begriff (strategisches) Multiprojektmanagement, was sicherlich auch damit zu tun hat, dass im Englischen der Begriff vom Project Management Institute (PMI®) mit der Veröffentlichung des “Standard for Portfolio Management” im Jahr 2008 für Verbreitung gesorgt hat.
2011 veröffentlichte das britische Office of Government Commerce (OGC) eine weitere Richtlinie mit dem Titel: “Management of Portfolios”, kurz MoP®.
Seit 2013 sind in den deutschen Normen DIN 69909-1 und DIN 69909-2 “Multiprojektmanagement – Management von Projektportfolios, Programmen und Projekten” Grundlagen, Prozesse und Prozessmodelle für die drei P-Ebenen beschrieben.
2015 bekam die Norm dann noch die Teile 3 “Methoden” und 4 “Rollen” dazu.
Bewerten, priorisieren, genehmigen oder ablehnen von Projektanträgen
auf der Grundlage von Chancen, Risiken und strategischer Bedeutung für die Organisation
Analysieren von Abhängigkeiten
zwischen geplanten und laufenden Projekten
Gruppieren von Projekten
in hierarchische Portfolios
Controlling der laufenden Projekte
hinsichtlich Risiken, Ressourceneinsatz, Geschäftswertsteigerung
Koordinieren von laufenden Projekten
hinsichtlich Ressourcen, Synergien und Konflikten
Bewerten von beendeten Projekten
Erfahrungswerte sichern und produktiv für Folgeprojekte zur Verfügung stellen
Definieren und initiieren neuer Projekte
um strategische Unternehmensziele zu erreichen
Projektmanagement ist wie ein Flug, der Passagiere an ein bestimmtes Ziel bringt. Programmmanagement ist wie die Flugsicherung, die dafür sorgt, dass der Flugverkehr reibungslos funktioniert. Portfoliomanagement ist wie das Betreiben eines Flughafens, der rentabel und sicher laufen soll.
Was ist der Unterschied zu
Multiprojektmanagement?
Multiprojektmanagement bezeichnet die Planung, übergreifende Steuerung und Überwachung von mehreren Projekten, die inhaltlich nicht zusammengehören müssen. Konflikte zwischen Einzelprojekten (z.B. um Ressourcen oder Ziele) soll es ausgleichen. Insofern verbindet Multiprojektmanagement die Führungs- mit der Projektebene. Im Vergleich zum Portfoliomanagement liegt der Fokus nicht unbedingt auf der Umsetzung der Gesamtstrategie einer Organisation, sondern mehr auf der Koordination und Kontrolle der gemeinsam gemanagten Projekte. Multiprojektmanagement wird oft als übergeordneter Sammelbegriff für Programm- und Portfoliomanagement verwendet.
Programmmanagement?
Programmmanagement ist die Initiierung, Planung, Überwachung und Steuerung von mehreren inhaltlich zusammengehörenden Projekten, die einem gemeinsamen, übergeordneten Ziel dienen. Ein Programm ist zeitlich befristet. Projektportfoliomanagement ist normalerweise nicht zeitlich begrenzt. Es dient dazu, Konflikte und Abhängigkeiten zwischen Projekten fortlaufend wirtschaftlich zu optimieren. Das Programmmanagement ist formal eine Ebene unter dem Portfolio angesiedelt.
Agiles Portfoliomanagement
Da immer mehr Projekte agil durchgeführt werden, müssen agile Prinzipien auch projektübergreifend und übergeordnet anwendbar sein. Agiles Portfoliomanagement bedeutet, auch auf Portfolioebene iterativ und inkrementell vorzugehen. Während klassisches Projektportfoliomanagement Budgets pro Jahr vergibt und Rahmen und Ziele für die Umsetzung von Projekten auf operativer Ebene vorgibt, werden bei agilem Portfoliomanagement Entscheidungen auf Ebenen getroffen, die für die operative Umsetzung der Strategie sorgen. Dafür muss diese Ebene an der Bestimmung der strategischen Unternehmensziele mitwirken, sie immer gegenwärtig haben und selbstverantwortlich umsetzen wollen.
Agiles Portfoliomanagement:
- kann man auf drei Ebenen verstehen. Der operativen Ebene (mit Sprints von 1-4 Wochen), der taktischen Ebene (mit Iterationen von 2-3 Monaten) und der strategischen Ebene (mit Zieldefinitionen von 1-2 Jahren). Management nach dem Objectives and Key Results Prinzip (OKR) sieht beispielsweise auch eine solche Taktung vor.
- bedeutet, alle Ebenen gehen iterativ nach dem PDCA/Deming (Plan – Do – Check – Act) Zyklus vor. Minimum Viable Products (MVP) dienen der Evaluation am Markt.
- benötigt eine kontinuierliche Abstimmung aller Ziele aller Ebenen miteinander.
- braucht eine Messung des Durchsatzes über das gesamte Unternehmen, z. B. per Company Kanban Board mit unterschiedlichen Flight Levels.
- nutzt zur Priorisierung von Backlogs Größen wie den NPV Net Present Value (Wert, der unter
Berücksichtigung von Verzögerungskosten und Zinseffekten durch die Fertigstellung eines Items erzielt werden kann), CoD Cost of Delay (Verzögerungskosten, die entstehen würden) oder WSJF Weighted Shortest Job First (relative Einschätzung, welches Item schnell Wert und Feedback generiert). - setzt voraus, dass Arbeit zu den Teams kommt und nicht umgekehrt.
Lean Portfolio Management
Lean Portfolio Management (LPM) ist ein Begriffstrio, das im Scaled Agile Framework®, SAFe®, von Dean Leffingwell verwendet wird. Darunter versteht man eine neue Art des Portfoliomanagements geprägt durch eine Strategie für und eine Finanzierung von sogenannten Value Streams (Wertströmen), agile, iterative Arbeitsweisen und schlanke Führung mit Fokus auf kontinuierliche Verbesserung.
Lean Portfoliomanagement unterscheidet vom klassischen Projektportfoliomanagement, indem
- die Arbeit den Mitarbeitern zugewiesen wird, nicht umgekehrt.
- die gewünschten Ergebnisse definiert werden, nicht die gewünschte Menge der Ergebnisse.
- “Wert” klar und immer neu definiert wird und die Wertschöpfung wichtiger ist als das Controlling von Kosten.
- Entscheidungen und Pläne rückblickend und in festen Abständen auf der Grundlage von neuem Feedback besprochen werden.
- Budget und Finanzierung in kurzen Zyklen flexibel angepasst werden können, anstatt jährlich festzustehen.
- dezentralisiert in selbstorganisierten Teams Entscheidungen getroffen werden können.
Während beim klassischen Projektportfoliomanagement Mittel zugewiesen werden, um konkrete Pläne umzusetzen, von denen bestimmte Ergebnisse erwartet werden, setzt das Lean Portfolio Management darauf, einem festen Team (dem sogenannten Team of Teams) Mittel zuzuweisen, damit dieses mit seinen Ressourcen Initiativen umsetzen kann. Die so entstehenden Lösungen werden kontinuierlich hinsichtlich ihrer Wertstiftung evaluiert.