Was ist digitale Transformation?

Als digitale Transformation bezeichnet man einen fortlaufenden Veränderungsprozess, der durch digitale Technologien ausgelöst wird und Unternehmen, Individuen und Gemeinschaften, die Wissenschaft sowie den Staat betrifft. Insbesondere Unternehmen können durch eine Neuausrichtung ihres Geschäftsmodells von diesem Wandel profitieren. Man bezeichnet das dann als Digital Business Transformation. Ermöglicht wird die Digitalisierung durch Technologien, sogenannte Enabler. Dazu zählen Infrastrukturen (z.B. Cloud-Computing, Blockchain, mobiles Internet und Endgeräte), Anwendungen (z.B. Apps) und daraus resultierende Verwertungspotentiale:

Die Kombination dieser und weiterer Technologien ermöglicht eine Vielzahl neuer digitaler Geschäftsmodelle und digitaler Wertschöpfungsnetzwerke. Dennoch ist für die Auswahl und den Einsatz der digitalen Technologien zur Weiter- oder Neuentwicklung eines Geschäftsmodells entscheidend, welcher neue Nutzen durch den Wandel für Anwender entstehen kann.

3 Bausteine und 3 Dimensionen der digitalen Transformation

Prof. Dr. Key Pousttchi beschreibt die Wirkungsweise der digitalen Transformation auf Unternehmen in drei Dimensionen:

Insbesondere für große Unternehmen bedeutet die Neuausrichtung der Leistungserstellung eine echte Herausforderung. Denn dafür ist eine prozessorientierte und ganzheitliche Umgestaltung notwendig, mit dem Ziel, die Produktivität in puncto Kosten-Zeit-Qualität (=magisches Dreieck) zu erhöhen. Immer öfter wird für diese Aufgabe ein Chief Digital Officer (CDO) eingesetzt, der auf C-Level-Ebene für die operative Umsetzung der Digitalisierungsstrategie verantwortlich ist.

Wie beeinflusst das IoT Geschäftsmodelle?

CC: Alain Veuve, Digital Transformation Modell

1. Technologische Entwicklung
2. Adaption der Technologie durch die Kunden
3. Adaptionskurve der durchschnittlichen Unternehmen
4. Adaptionskurve der todgeweihten Unternehmen
5. Gesellschaftliche, digitale Transformation
6. Digitale Business Transformation

Wie innoviert man ein Geschäftsmodell?

Oliver Gassmann, Professor für Technologiemanagement an der Universität St. Gallen, hat herausgefunden, dass über 90 Prozent aller Geschäftsmodell-Innovationen Rekombinationen, Verfeinerungen oder Anpassungen von 55 bestehenden Geschäftsmodellmustern sind. Das heißt, nur etwa 10 Prozent der untersuchten Geschäftsmodell-Innovationen waren wirklich neu (z.B. Freemium, Long Tail oder Hidden Revenue). Oft gelingt Unternehmen die Innovation durch kreative Imitation von Geschäftsmodellen aus anderen Branchen. Die Essenz aus allen betrachteten Modellen hat er in dem St. Galler Business Model Navigator zusammengefasst.

Ein Geschäftsmodell beantwortet die vier Fragen des Navigators. Eine Geschäftsmodell-Innovation verändert mindestes zwei dieser vier Dimensionen.

Allerdings scheitern laut seiner Analyse über 70% der Change-Vorhaben aufgrund von fehlerhaftem Management. Fehler können vermieden werden, indem:

• Nur eine Geschäftsmodell-Innovation auf einmal umgesetzt wird.
• Die Innovation und deren Gründe deutlich an alle kommuniziert wird.
• Nicht auf kurzfristige Kennzahlen fokussiert wird.
• Das Top-Management hinter der Innovation steht und sie vorantreibt.
• Das Not-invented-here-Syndrom überwunden wird.

Wie beeinflusst das IoT Geschäftsmodelle?

Im Internet der Dinge wird die Trennung zwischen physischer und digitaler Welt aufgehoben. Die Verbindung zwischen diesen beiden Welten wird nicht mehr nur durch den Menschen hergestellt, sondern auch durch Dinge. Heraus kommen hybride Dinge z.B. Turnschuhe, die Kalorienverbrauch und Geschwindigkeit messen. Dinge bieten zusätzlich zu ihrer lokal erlebbaren Funktion (Schutz des Fußes) digitale Services (Sammeln von Daten), die nicht nur lokal nutzbar sind und oft zu geringen Kosten einsetzbar sind. Die Anbindung eines physikalischen Gegenstandes an das Internet generiert einen Mehrwert in Form eines digitalen Services. Solche Produkte werden als Digitally Charged Products bezeichnet. Anbieter von phyischen Gütern stehen deshalb zunehmend vor der Herausforderung, aus Ihrem Angebot ganze Dienstleistungen zu entwickeln.

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht sind smarte Objekte besonders interessant, um zusätzliche Informationen über den Zustand von Objekten und Prozessen digital zu erfassen. Die präzise Messbarkeit von Geschäftstätigkeiten ermöglich ein sogenanntes High Resolution Management. Managementaufgaben wie Planung, Führung und Controlling werden durch die automatisierte Datenerfassung unterstützt. Die W-Fragen im Geschäftsmodell können dadurch noch genauer beantwortet werden.

Leitfaden für Change

Wie gestaltet man Change in Unternehmen? Gibt es dafür eine Methode? Ja. Business Analyse ist die Tätigkeit, Veränderungen in einem Unternehmen zu ermöglichen, indem sie Bedarfe (Chancen oder Probleme) analysiert und definiert und demzufolge Lösungen empfiehlt, die den Stakeholdern messbaren Nutzen bringen. Da Industrie und Internetkultur in Unternehmen immer mehr verzahnt werden, kommt dem Business Analysten auch eine wichtige Vermittlerrolle zwischen Fachabteilung und IT zu.

Das Business Analysis Core Concept Model (BACCM™) bildet die bestimmenden Konzepte eines Geschäftsmodells ab. Die Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Elementen sollen zeigen, wie Vorgehen und Bewertungen der Ergebnisse sich wechselseitig beeinflussen. Die sechs grundlegenden Konzepte sind:

• Veränderung – der Prozess der Veränderung als Antwort auf den Bedarf
• Stakeholder – die einen Bedarf haben
• Kontext – Umstände, die eine Veränderung beeinflussen oder davon beeinflusst werden
• Bedarf – ein Problem oder eine Chance zur Veränderung
• Lösung – um den Bedarf in einem Kontext zu erfüllen
• Nutzen – für einen Stakeholder in einem Kontext

Diese sechs Grundkonzepte dienen Business Analysten zur Überprüfung der Vollständigkeit und der Qualität ihrer Arbeit. Das Hinterfragen aller Komponenten ist vor allem dann notwendig, wenn sich eines der Konzepte ändert. Jede Säule muss solide stehen, um eine valide Analyse darauf aufzubauen.

Agilität als Motor für digitale Transformation

Der Markt ist heute dynamisch wie nie. Auch in digitalen Transformationsprojekten hat man mit VUKA (Volatilität, Ungewissheit, Komplexität und Ambiguität) zu kämpfen. Wertschöpfung kann deshalb kein linearer Vorgang mehr sein. Zu schnell ändern sich Voraussetzungen, Stakeholder und deren Wünsche oder der Kontext (z.B. Schnittstellen oder Regelwerke). Das wirkt sich auf den Bedarf und das daraus ermittelte komplexe Geflecht von Anforderungen aus. Deshalb muss man in der Lage sein, auf Volatilität schnell und flexibel zu reagieren. Agiles Vorgehen ist unabdingbar. Dabei geht man iterativ und inkrementell vor. In kurzen Zyklen entstehen Minimum Viable Products (MVPs), die stringent von potenziellen und realen Anwendern auf deren messbaren Nutzen hin überprüft werden. Nur so ist echte Innovation heute möglich.

Nur, wie wird man agil? Indem man folgende Erkenntnisse agiler Routiniers berücksichtigt:

• Agilität bedeutet eine kulturelle Veränderung der gesamten Organisation, nicht nur einzelner Einheiten (z.B. Entwicklung).
• Nicht nur Rollen, Artekfakte und Aktivitäten agiler Methoden müssen übernommen werden, sondern die Prinzipien und Werte agilen Vorgehens müssen für alle gelten und von allen gelebt werden.
• Zusammenarbeit in agilen Teams funktioniert am besten bei direkter Kommunikation, daher ist eine Zusammenarbeit in verteilten multidisziplinären Teams für die Agilität eher hemmend.
• Agilität lässt sich nicht über Tools und Prozesse alleine einführen. Im Kern müssen agile Werte bestehen, um solche Hilfsmittel erfolgreich einzusetzen.
• Scheitern muss als Chance begriffen werden. Prototypen, die verworfen werden, dienen als positiver Anreiz zur Verbesserung.
• Die Bereitschaft zum stetigen Lernen und Infragestellen muss gegeben sein. Lessons Learned sind essentiell – auch bei erfolgreichen Projekten.
• Neue Ideen brauchen einen geschützten Raum, in dem kreative Experimente gemacht werden können. Deshalb lagern viele Unternehmen ihre Digital Labs als Ventures räumlich und organisatorisch aus.
• Pars pro toto. Alles, was im Kleinen entwickelt wird, sollte auf die Gesamtstrategie einzahlen. Das bedeutet auch, dass jeder/jede die übergeordnete Strategie kennen muss, um dazu selbständig und engagiert einen Beitrag leisten zu können.