Was ist ein PMO Project Management Office

PMO ist die Abkürzung für Project Management Office (deutsch: Projektmanagementbüro) und bezeichnet eine Abteilung innerhalb einer Organisation, die Standards für das Projektmanagement definiert und aufrechterhält. Ein PMO liefert Richtlinien, Dokumentationen, Methoden und Metriken für das Projektmanagement und die Projektdurchführung. PMOs sind je nach Organisation beratend, koordinierend, unterstützend und regulierend tätig. Sie helfen bei der Einführung von Projektmanagement-Methoden, beim Coaching und Training der Mitarbeiter und haben damit meist zum Ziel, Prozesse zu optimieren oder Reifegradmodelle zu erfüllen. Sie koordinieren Projektressourcen, Termine und Tools und sorgen für eine gute Kommunikation und Kollaboration. Als Dienstleister für sämtliche Projekte verfassen Sie Leitfäden und Berichte und leisten Support bei der operativen Projektarbeit. In vielen Fällen sind sie auch für das Multiprojekt-Controlling sowie die Auswahl und Genehmigung von Projekten zuständig und haben eine übergeordnete Governance Funktion.

Kompetenzen des PMO laut PMBOK

Durch die Beschleunigung der Märkte haben PMOs außerdem die Aufgabe, die tatsächliche Wertstiftung und Nutzenrealisierung zu evaluieren und zu gewährleisten. Sie sind zuständig für die:

• Ausrichtung auf entscheidende Initiativen
• Einführung intelligenter und einfacher Prozesse
• Förderung von Mitarbeitern und Fähigkeiten
• Bekräftigung und Befähigung einer Veränderungskultur.

Welche Position hat das PMO?

Ein PMO kann es auf Portfolio, Programm oder Projektebene geben.

PMOs unterstützen das Multiprojektmanagement einer Organisation dauerhaft. Je mehr ein PMO die Strategie und Investitionen einer Organisation auf Portfolio-Ebene etablieren und evaluieren hilft, desto näher ist es natürlich an der Geschäftsführung angesiedelt. Ein solches PMO auf Unternehmensebene wird auch als EPMO (Enterprise-Level PMO) oder SPMO (strategisches PMO) bezeichnet.

Project Portfolio Management Offices (PPMO) kann es auch für Abteilungen oder Geschäftseinheiten geben. PPMOs sind mit Mitarbeitern besetzt, die Kenntnisse im Projektportfoliomanagement haben und den Fokus auf eine maximale Wertschöpfung haben. Sie bewerten Business Cases zur Aufnahme von Projekten, verteilen Budgets und Ressourcen und sind für das zentrale Management und Controlling zuständig.

Auch auf Programmmanagement-Ebene kann es PMOs geben, für die man gelegentlich die Abkürzung PrgMO findet. Programme bestehen aus mehreren Projekten mit einem gemeinsamen Programmziel. Da Programme zeitlich befristet sind, ist ein Program Management Office für die Laufzeit des jeweiligen Programms tätig.

Ebenfalls zeitlich begrenzt tätig ist ein Project Office (PO). Auf Deutsch: Projektbüro. Ein PO ist nur für ein Projekt zuständig und existiert für die Laufzeit des Projekts. Ein Projektbüro entlastet den Projektmanager, liefert Analysen, Berichte, KPI und Dokumentation auf Projektebene. Ein PMO kann die Aufgaben eines Projektbüros enthalten, ist aber darüber hinaus für kontinuierliche Verbesserungsprozesse projektübergreifend zuständig.

Da sich sämtliche Projektmanagement-Standardwerke immer mehr an agilen Methoden orientieren und die Wertentwicklung in den Vordergrund stellen, wird im aktuellen PMBOK Guide der Einsatz eines Value Delivery Offices (VDO) vorgeschlagen. Ähnlich einem Agile Center of Excellence (ACoE) hat ein VDO keine zentrale Management- oder Aufsichtsfunktion, sondern konzentriert sich auf das Coaching von Projektteams, auf den Aufbau adaptiver Fähigkeiten und auf das Mentoring von Sponsoren und Produktverantwortlichen, damit schneller auf deren Feedback reagiert werden kann. VDOs haben den Ansatz, die Unternehmenskultur mitzuprägen.

PMO Aufgaben

Agiles PMO

Was muss ein PMO in Zeiten von VUKA leisten? Kann es ein agiles PMO überhaupt geben, oder steht der zentralistische Top-Down Ansatz des klassischen PMO nicht in totalem Kontrast zu agilen Grundprinzipien? Egal wie agil ein PMO heute ist, es muss die Anpassbarkeit an stetige Veränderung fördern, den Kundenfokus stärken und Projektmitarbeiter zu verantwortungsvollem Handeln ermutigen. Projektübergreifendes Change Management in Echtzeit ist gefragt, wenn man schnell auf Kunden-Feedback reagieren will. Der Wert der Ergebnisse zählt.

Ein agiles PMO hat also viel weniger eine Kontroll- oder Managementfunktion als ein klassisches. Viel mehr ist es ein agiler Coach und beratend für selbstgemanagte Teams tätig. Es hat wie agile Gilden oder Communities of Practice einen projektübergreifenden Austausch von Best Practices und eine Verbesserung der Arbeitsqualität zum Ziel. Sein Motto könnte lauten: Weniger vorschreiben, mehr ableiten und weiterempfehlen.

Ein agiles Projektmanagementbüro kann keine separate Abteilung sein, bei der man anklopft, um Mitarbeiter, Geld oder Zeitaufschub zu bekommen. Es muss ein “Servant-Leader” sein, der die Teams aktiv unterstützt, fördert und mit wichtigen Informationen versorgt. Damit nie das übergeordnete Ziel, die Vision, verloren geht, kümmert sich das agile PMO um Feedback von Stakeholdern und potenziellen Kunden. Es definiert und finanziert sogenannte Wertströme (Value Streams). Dafür evaluiert es übergeordnet die Wertschöpfung des Portfolios.

Diese Aufgaben hat ein agiles PMO

• kontinuierliche Verbesserung von Prozessen bewirken (Kaizen)
• gemeinsame Wertschöpfung zum Motor machen (Lean Portfolio Management)
• selbstgemanagte Teams unterstützen, coachen, fördern (wie ein Scrum Master)
• Ergebnisse zentralisieren (mit Software)

Da der Ausbruch der COVID-19 Pandemie auch für das Projektmanagement tiefgreifende Veränderungen gebracht hat und die Zusammenarbeit oft remote stattfand, haben PMOs zusätzlich Aufgaben, wie das Einführen von effektiven Kommunikations- und Kollaborationswerkzeugen, die Beschleunigung der digitalen Transformation durch technologischen Fortschritt, die Entwicklung von Führungsqualitäten aus der Ferne sowie zentrales Krisenmanagement erhalten.