Fakt ist: Am Thema Digitalisierung geht kein Weg vorbei. Doch wie geht Digitalisierung? Welche Überlegungen und welche Organisationsformen braucht sie? Zeit für eine Bestandsaufnahme!
Was haben wir? Was brauchen wir? Und wie kommen wir zu einer individuellen Lösung für die eigene Organisation?
Sag mir, was Du vertreibst und ich sag Dir, wie Du aufgestellt bist. Produkt = Organisationsstruktur?
Nichts Neues, aber wahr und nicht minder wichtig: an den Produkten oder den Dienstleistungen eines Unternehmens lässt sich häufig die Organisationsstruktur ablesen. Das funktioniert auch in die andere Richtung. So geben die Organisation und deren Struktur Auskunft über Produkte oder Dienstleistungen. Soweit so gut. Doch durch die Digitalisierung wird diese stabile Wechselwirkung gestört. Was passiert? Entweder widersetzt sich die Organisation der Digitalisierung oder es entstehen neue und dringend benötigte Organisationsstrukturen.
Schildkröte oder Hase?
Das ist hier die Frage. Das »SchildkrötenHasenMuster« beschreibt am besten das Dilemma, in dem sich eine Organisation während der digitalen Transformation befindet. Eine Schildkröten-Organisation zeichnet sich dadurch aus, dass sie effektiv, kraftvoll, stabil und langsam im Richtungswechsel – nicht in der Produktivität – ist. Eine Hasen-Organisation kann leicht und schnell die Richtung ändern. Sie ist typischerweise nicht so effektiv wie eine Schildkröten-Organisation. In beiden Organisationsformen herrschen unterschiedliche Kulturen, die häufig auch unterschiedliche Charaktere anziehen. Der Übergang von einer Form zur anderen ist daher oft gepaart mit Widerständen. Vom Hasen zur Schildkröte erfolgt der Übergang meist schleichend, was die Widerstände auf einem niedrigen Niveau hält. Soll es aber schnell erfolgen, wird es oft ungemütlich. Digitale Transformation kann heißen, dass aus einer Schildkröte ein Hase werden muss. Alternativ kann sich die Schildkröte auch einen Hasen zulegen. Neue, flinke Startup-Organisationen oder Organisationseinheiten kümmern sich um die erhofften und benötigten disruptiven Ideen. Die Digitalisierung betrifft nahezu alle Organisationseinheiten und erfordert eine enge Zusammenarbeit aller Beteiligten. Wie sieht es aktuell in Ihrer Organisation mit der interdisziplinären Zusammenarbeit aus und wo soll es hingehen? Wie kommen wir nun von Ihrer Bestandsaufnahme zu einem individuellen Modell für Ihre Praxis? Wir haben da eine Idee…
Der Team Thinking-Prozess
Bei der Entwicklung und Gestaltung der Transformation unterstützt der Team Thinking-Prozess, der sich stark am Design Thinking orientiert. Die Idee dahinter ist, dass ein selbstorganisiertes Arbeiten auch einen partizipativen Transformationsprozess benötigt. Die nun folgenden Schritte sollten also auf unternehmensweiter oder auf Projektebene von multidisziplinären Teams aufgesetzt und gestaltet werden. Außerdem sollen Lösungen erarbeitet werden, die gleichzeitig alle Domänen aus »bricks, bytes and behavior« adressieren – also sowohl die räumliche Gestaltung, ihre Technologien und Systeme als auch die Zusammenarbeit der Mitarbeitenden. Der Team Thinking-Prozess in Kürze:
In Schritt 0 geht es zunächst um die Auftragsklärung für das Team Thinking-Vorhaben. Wer ist der Auftraggeber, was soll verändert werden und was sind die Befugnisse und Rahmenbedingungen des Vorhabens? Welches »Warum« wollen wir adressieren und mit welchen später auch betroffenen Beteiligten wollen wir das Vorhaben angehen?
In Schritt 1 wird das Problem formuliert. Ausgehend von späteren NutzerInnen (interne/externe KundInnen) und lösungsunabhängig wird die Ausgangslage analysiert. In den Folgeschritten wird das Bild noch weiter geschärft.
In Schritt 2 werden mit Beobachtungstechniken und Archäologie innerhalb der Organisation die eigentlichen Bedürfnisse der betroffenen Personen erarbeitet. Die Bedürfnisse entsprechen nicht immer den ausgesprochenen Anforderungen. Das im Schritt 1 formulierte Problem wird im Kontext der Personen beleuchtet.
Die Ergebnisse aus Schritt 2 werden in Schritt 3 zu einem Zielbild synthetisiert. Dies ist dann der Ausgangspunkt für die Folgeschritte.
In Schritt 4 sammeln wir Ideen, wie das Zielbild erreicht werden kann.
In Schritt 5 werden die Ideen prototypisch umgesetzt und ausprobiert und wieder auf das reduziert, was sich im Rahmen des gegebenen Auftrags aus Schritt 0 realistisch umsetzen lässt. Im besten Fall werden die Prototypen von den späteren nutzenden Personen getestet und auf Basis ihres Feedbacks angepasst.
Der letzte Schritt 6 ist dann die iterative, inkrementelle Umsetzung der ausgewählten Prototypen im realen Umfeld des Unternehmens und eine Installation von Feedbackzyklen wie regelmäßigen Retrospektiven. Das Besondere am Team Thinking-Prozess ist, dass er sich hervorragend mit vielen partizipativen Methoden und Techniken aus New Work, wie Liberating Structures, Art of Hosting usw. kombinieren lässt und wir weniger auf Produkt- als auf Prozess- und Organisationsentwicklungsebene im Unternehmen tätig werden und zwar mit denen, die es in der späteren Umsetzung betrifft – den Mitarbeitenden.
Was bedeutet das für uns?
Als Unternehmen für die Zukunft gerüstet zu sein, bedeutet häufig auch eine Anpassung der Führungsrollen. Während Mitarbeitende selbstorganisiert arbeiten und Entscheidungen treffen, benötigen klassische
Führungskräfte eine neue Rolle. Diese Rollen können zwischen Coach der Teams, über HüterIn der selbstorganisierten Struktur bis zu rechtlichen Erfordernissen rangieren. Gleichzeitig benötigen die Mitarbeitenden
erweiterte Fähigkeiten im Bereich Kommunikation, Moderation, Konfliktlösung, Entscheidungsmechanismen und Denken und Handeln. Darüber hinaus müssen sich Organisationen von überholten Managementpraktiken trennen – Budgets, Einzelprämien, Freigaben durch Vorgesetzte, traditionelle KPIs, Gehaltserhöhungen durch die Führung … all dies braucht adäquaten und zeitgemäßen Ersatz. Und zum Abschluss die Frage an Sie: Welches digitale Organisationsmodell benötigt Ihr Unternehmen?