Komm, erzähl mir eine Geschichte

von | 14.08.2017 | Requirements Engineering

Sommerferien, Feriencamp, Zelt, Schlafsack – verbinden Sie damit das Lauschen gruseliger Geschichten im Licht von Lagerfeuer oder Taschenlampe? Kindheitserinnerungen. Aber nicht nur Kinder lieben Geschichten. Das Geschichtenerzählen ist eine uralte Kulturtechnik. Die meisten von uns teilen noch immer die Freude daran – auch wenn Geschichten heute als Filme und Videos, Audio- und E-Books, Magazin- und Blogbeiträge daherkommen und sich die soziale Verbundenheit, die das Geschichtenerzählen stiftet, kaum noch einstellt. Inzwischen hat Storytelling Eingang ins Business gefunden: Marketer, PR-Fachleute und Sales-Manager wissen längst, dass sich Produkte und Dienstleistungen mit Geschichten gut verkaufen. Im Produktmanagement und Usability Engineering hat Storytelling u.a. bei der Entwicklung von Personas und Persona-Szenarios einen festen Platz. Agile Entwicklungstechniken wie das User Story Mapping basieren ebenfalls auf Storytelling. In all diesen Fällen gilt: Eine Geschichte schafft eine enge und leicht erinnerbarer Verbindung zu einer Information.

Auch im Bereich der Business Analyse und des Requirements Engineering kann Storytelling wirksam eingesetzt werden und speziell bei der Stakeholder-Kommunikation gute Dienste leisten. Stellen Sie sich vor, Sie stehen in Ihrer Organisation vor einem großen Veränderungsprojekt, das Geschäftsprozesse und die zugehörige Unternehmenssoftware betrifft. Dann ist es – unabhängig davon, ob Sie agil oder klassisch vorgehen – wichtig, dass alle Beteiligten und Betroffenen eine Vision vom zukünftigen „Funktionieren“ der Organisation teilen. Das gemeinsame Verständnis sollte sich nicht nur in einem Vision-Statement ausdrücken, sondern auch in klar definierten Zielen auf hoher fachlicher Ebene. Wie ermitteln Sie diese Ziele? Wenn Sie Stakeholder am Anfang eines Veränderungsprojekts danach fragen, erhalten Sie im günstigsten Fall Listen der jeweils angestrebten Ziele. Ob Sie damit wirklich etwas anfangen können, ist allerdings fraglich. Vermutlich bewegen sich die Antworten der Stakeholder auf sehr unterschiedlichem Abstraktionsniveau. Zudem sind die Ziele jeweils aus der speziellen Perspektive und Motivlage der Stakeholder formuliert. Jede Auflistung spiegelt somit ein individuelles Verständnis der Situation wider.

Die Storytelling Session

Wenn Sie im Unternehmen vor der Herausforderung tiefgreifender Veränderungen stehen, lohnt es sich, ungewöhnliche Maßnahmen zu ergreifen. Eine Storytelling-Session kann helfen, ein einheitliches Verständnis von der Lage und den Zielen zu entwickeln. Wenn es Ihre Unternehmenskultur zulässt, probieren Sie Storytelling doch einmal aus.

Eine Storytelling-Session in dem hier verwendeten Sinne ist ein Stakeholder-Meeting. Statt Positionen gegeneinander aufzubauen, geht es darum, miteinander eine Geschichte über den Veränderungsprozess zu erzählen. Die gemeinsame Entwicklung der Geschichte soll dazu dienen, Risiken, Chancen und die erreichbaren Ziele der Veränderung zu erkennen, zu formulieren und Konsens darüber herbeizuführen.

Hier sind die grundlegenden Schritte für die Durchführung einer Storytelling -Session:

Session vorbereiten – Erzählstruktur auswählen

Erfolgreiche Geschichtenerzähler – angefangen bei den Autoren antiker Heldenepen bis zu den Drehbuchschreibern Hollywoods – verwenden zum Aufbau der Erzählstruktur ihrer Werke spezielle Muster. Zu den bekanntesten zählen die Heldenreise nach Christopher Vogler und der deutlich einfachere Pixar Pitch:

Die Struktur der Heldenreise nach Vogler

Bild 1: Die Struktur der Heldenreise nach Vogler

Der Pixar Pitch

Bild 2: Der Pixar Pitch

Beide eignen sich für eine Storytelling-Session. Legen Sie sich auf eine Erzählstruktur fest, die Sie dann als Roten Faden für die Session verwenden.

Session vorbereiten – Teilnehmer einladen und Moderation planen

Verschaffen Sie sich Rückhalt. Finden Sie einen Sponsor im Management, der hinter Ihnen und der Idee des Storytelling steht. Laden Sie die Stakeholder zur Session ein. Erläutern Sie in der Einladung, was mit der Session beabsichtigt ist, nämlich ein gemeinsames Verständnis der Ziele, Chancen und Risiken des Veränderungsprojekts zu erarbeiten und die unterschiedlichen Sichten zu konsolidieren. Erklären Sie außerdem schon in der Einladung, wie Sie vorgehen wollen, damit die Session nicht zu einem Workshop über Storytelling gerät. Wichtig: Begrenzen Sie die Teilnehmerzahl. Fünf bis sieben Teilnehmer sind die Basis für eine gute Gruppe. Zu viele Autoren verderben die Geschichte. Sehen Sie als zeitlichen Scope etwa drei Stunden mit mehreren kurzen Pausen vor. Wählen Sie einen Raum aus, der möglichst nicht durch einen großen Konferenztisch dominiert wird, sondern Interaktion erlaubt und Visualisierungsmittel bietet. Bereiten Sie sich auf die Moderation der Session vor, indem Sie sich mit dem Kontext des Veränderungsprojekts vertraut machen.

Session durchführen

Stecken Sie zunächst den Kontext für die Session ab. Das ausgewählte Muster für die Erzählstruktur ist der Leitfaden für Ihre Moderation. Die Fragen, mit der Sie die Session eröffnen, sollten der aktuellen Situation gelten: Wo stehen wir heute? Warum und wie sind wir hier her gelangt? Nehmen wir an, Sie orientieren sich an der Heldenreise. Dann lauten die nächsten Fragen:

  • Warum muss sich überhaupt etwas für die Organisation ändern?
  • Warum ist die Veränderung für jeden der Teilnehmer persönlich wichtig?
  • Was ist die größte Sorge, wenn sich jetzt nichts ändert?
  • Gibt es Gründe, sich einer Veränderung zu verweigern und wenn ja, für wen gelten sie?

Entwickeln Sie entlang der Erzählstruktur auf diese Weise iterativ eine Geschichte. Dokumentieren sie Sie live in der Session zum Beispiel als Stichworte am Whiteboard oder besser noch in Form von farbigen Karten an Pinnwänden.

Session nachbereiten – Ziele, Business Anforderungen und Risiken ableiten und abstimmen

Schon bei der Entwicklung der Geschichte werden die Ziele und Anforderungen der beteiligten Stakeholder deutlich. Konflikte und Risiken werden erkennbar. Bereiten Sie die Session nach, indem Sie die erkannten Ziele, Anforderungen und Risiken dokumentieren.

In unserem Tool für Application Lifecycle Management objectiF RPM finden Sie für diesen abschließenden Schritt alle notwendigen Instrumente.

  • Dateien, wie die Fotos der während der Session erstellten Dokumentation und eine Textdatei mit der von Ihnen aufbereiteten Geschichte können Sie per Drag in Drop in das Tool übernehmen. Die Textdatei stellen Sie am besten unter Versionskontrolle.
  • Die Beziehungen zwischen Stakeholdern, den ermittelten Zielen, daraus abgeleiteten Business Anforderungen können Sie in Modellen nachvollziehbar festhalten.
  • Ziele, Risiken und Anforderungen können Sie einheitlich per Formular erfassen und ebenfalls unter Versionskontrolle stellen.
Storytelling mit objectiF RPM

Bild 3: Aus der Geschichte werden ingenieurmäßige Ergebnisse für den nachvollziehbaren Einstieg in ein Veränderungsprojekt. In jeder Anforderung findet sich der Bezug zu Stakeholdern und erkannten Risiken.

Haben Sie Ziele, Risiken und Anforderungen der geplanten Veränderung korrekt wiedergegeben? Legen Sie die Auswertung der Storytelling Notizen den Beteiligten am besten zum Review vor. Mit objectiF RPM können Sie asynchrone Reviews organisieren.So wird das, was als Storytelling-Session angefangen hat, zu einem ingenieurmäßigen Einstieg in ein Veränderungsprojekt mit hoher Nachvollziehbarkeit.

Sicht eines Reviewers in objectiF RPM

Bild 4: Sicht eines Reviewers auf die für ihn definierten Reviews

So wird das, was als Storytelling-Session angefangen hat, zu einem ingenieurmäßigen Einstieg in ein Veränderungsprojekt mit hoher Nachvollziehbarkeit.